生态与资本的全球化
乐视全生态全球化的背后，是其资本的全球化
乐视全球化故事的逻辑是，先用硬件切入海外市场锁定用户。一般手机的使用周期是两年，电视是五年，这样乐视可以有一定缓冲时间发展内容。
进入之初，乐视会与当地一些大型内容提供商建立合作，保证乐视终端上一开始就有内容提供，之后乐视会进一步自建本土内容，希望以视频内容为核心资源，通过会员内容订阅和广告等获得收益。
一位乐视相关人士告诉《财经》记者，现阶段，虽然乐视在海外与一些视频平台开展合作，但这只是一个阶段性的状态，未来，乐视会加大在海外市场的内容投资与制作力度，希望乐视在海外能像乐视在中国一样掌握内容的主导权。
早些时候乐视就已经在美国市场展开内容筹备工作。
9月13日，乐视美国影视公司（Le Vision Entertainment）成立，负责乐视影业在美的工作，前派拉蒙影业和梦工厂总裁亚当·古德曼（Adam Goodman）任公司总裁。
乐视在国内一直采用以会员和广告收益补贴硬件的模式发展，通过低价出售终端（包括电视和手机）吸引用户，增强消费者对乐视视频内容的用户黏性。
根据乐视网2016年半年报，在该报告期内，公司实现营业总收入100.63亿元，较去年同期增长125.59％，其中，会员及发行业务收入31.09亿元，广告业务收入15.60亿元，二者占据营业总收入46.4％。
虽然终端业务收入51.32亿元，但是终端成本为66.05亿元，利润为负。同时，该半年报显示，负责乐视电视线业务的乐视致新电子科技（天津）有限公司，净利润为负5687.34万元。
和在中国内地一样，乐视延续硬件不赚钱甚至亏钱的模式，希望以乐视的核心资源，即视频内容的会员订阅和广告获得收益。但乐视在海外则正好相反，先用硬件获得用户，再逐步构建内容以实现盈利。
对于乐视从硬件到内容的逻辑，多位接受《财经》记者采访的人士表现出忧虑。
“本质上它还是一种卖便宜硬件的模式，先要有硬件有客户数才有内容盈利的机会。”互联网资深评论人士洪波说，“但是这套方式在中国吃得开，在国外未必吃得开，便宜不是美国用户首要关注的东西。”
一位接近乐视的人士对《财经》记者表示，“乐视的海外投入真的就是排山倒海地投入，但要是回收就是小桥流水了，无论是广告还是订阅都是一点点来的，而且乐视的硬件销售还是低价或者是负利销售的，所以前期盈利是很困难的。”
另一位长期研究乐视的资深分析师对《财经》记者表示，“它会不会项庄舞剑意在沛公，表面上国际化其实是想通过国际化的传播，提升乐视在中国消费者心目中的形象，增大对资本的吸引力。”
上述人士称，乐视的最重要目的是要将其生态中的公司拿到美国等海外市场上市，以融到更多的钱。“我们的战略需要我们成为一家国际化的公司，这意味着我们未来要在美国上市。”
乐视全球资本高级副总裁郑孝明11月接受香港《南华早报》采访时透露，乐视已经为这个目标搭建了财务团队，计划在2019年正式完成上市工作。但其并未透露上市主体是哪家。
11月9日，乐视举办乐视网投资者交流会，贾跃亭在会上如下解释乐视为什么要拿出资产到美国和香港等境外市场上市：“这是全球化的生态公司，资本布局也必须要全球化，一旦突破这个障碍之后资本之间相互推动作用也非常大。”
全球化的风险
决定乐视全球化故事能否讲下去的，是其资金能否支持，其次是它从硬件到内容的发展逻辑能否行之有效
和每一个中国出海公司一样，乐视在海外面临多种不同程度的风险。
比如在印度，当地网络基础设施没有到位，消费水平低影响购买力；比如在美国，当地人不认识这个中国品牌，加上欧美市场对中国品牌存在刻板印象等等。
但是，这都不是影响乐视海外扩张的核心风险，决定乐视全球化故事能否讲下去的，是其资金能否支持，其次是它从硬件到内容的发展逻辑能否行之有效。
“这个逻辑只要其中有一环断裂，乐视全球化的故事很难讲下去。”洪波说。
乐视的全球化之路来势汹汹——不仅要把超级手机、超级电视等硬件产品向外输出，还试图把它在国内创立的业务生态全部搬到海外。
上述乐视相关人士告诉《财经》记者，在乐视的全球化战略中，不是像一些传统企业以“农村包围城市”的模式，先在落后国家积累再进军欧美，乐视希望直接攻克难度最大、范围最广的北美市场，再逐步向其他地区覆盖。
这种全线开战、快速扩张的方式，意味着其全球化业务需要海量的资金支持。而目前以整个乐视集团的资金链状况而言，很难长期支持。
以硬件打开市场、靠内容订阅和广告盈利，乐视以此撬动全球市场的核心难点在于，如果乐视原创内容的核心优势没有建立起来，那么乐视在海外只能变成一个卖便宜硬件的公司，而这恰恰是乐视最不愿意看见的，加上乐视硬件以低价铺量，盈利则更不可期。
“核心还是内容，如果内容没有办法让国外的消费者有很高的兴趣，那这个故事就没有办法串起来，商业模式没办法连起来，实际上现在所有的硬件生意都是有风险的。”盛陵海对《财经》记者说。
核心内容优势能够建立起来吗？多位接受《财经》记者采访的业内人士表示，非常难，主要原因有三。
其一，当地对本土内容有保护政策；其二，内容有国界，文化有国界，中国企业生产的内容能否被海外用户接受不一定；其三，用资本收购的方式成本太高。
《福布斯》中文版前副主编尹生告诉《财经》记者，中资在欧美的收购不易成功有自身的因素，比如对欧美相关监管政策不够了解，又未能打消相关监管部门关于垄断和安全方面的顾虑，对收购后的计划也缺乏让人信服的方案，比如是否导致就业机会流失。
此外，中国资本在透明度方面有时也有欠缺，这难免会增加不信任感和审核的难度，尤其是当这种不信任感与意识形态掺杂在一起时，文化领域的收购尤其如此。
乐视落地北美后，美国有线电视卫星新闻台CNBC10月19日发表文章，引用《华盛顿邮报》在月初发表的评论称，应警惕中国政府通过娱乐产业输出意识形态，文中举了万达收购AMC院线、传奇影业，竞标派拉蒙影片公司的例子。
夸父企业管理咨询机构前首席顾问刘步尘认为，乐视走向海外有可能面临反倾销调查的风险，因为乐视官方此前宣称其超级电视以低于成本价400元人民币销售，此举能赢得一部分国内消费者喜欢，但走上国际市场很容易导致反倾销风险。
更多的关注则是其资金风险，尤其是乐视自己暴露有资金链危机之后。
刘兴亮告诉《财经》记者，美国视频内容市场高度分散，如果乐视能把内容整合起来做一个“内容天猫”，让消费者只需要在这个地方充值消费，对于美国市场来说意义重大。不过他同样表示，乐视的商业理念虽然很好，但是整合难度很大。
“全球化战略对乐视又是一种生死冒险之旅。”贾跃亭在11月9日的投资者交流会上说。（来源：《财经》杂志 作者：张珺）
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