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10月24日，百丽国际发布了半年度业绩，营业收入195.4亿人民币，同比增长0.9%，增长速度创了上市以来最低点。净利润17.3亿，同比下滑近20%，这是继2015年度首次净利润负增长38%后的又一大幅下滑。受业绩影响，百丽结束自6月份以来的反弹，已经连续三天领跌蓝筹股。百丽的衰落迹象从2012年就开始了，2012年百丽的净利润仅增长了2%，在这个时间点之前百丽的净利润增长都保持在20%以上的速度（2008年除外），此后净利润增长速度再也没上过两位数，直到2015年大幅跌了38%。营收的增长速度自2012年一直下滑，直到目前的0.9%。
可以看到，这与百丽前20年形成了鲜明的对比。百丽创立于1991年，开始的业务主要是根据香港客户要求订制和制造鞋类产品，此后扩大到中国市场上。百丽的创始人邓耀先生以及后来百丽国际CEO盛百椒都是生意人，对鞋类行业有深刻的认识，从90年代中期年开始决定建立自有鞋类产品的品牌及零售网络。随后几年百丽的生意迅速扩张，成为中国女鞋的领先品牌。
百丽旗下的品牌有Belle,Teenmix,Tata,Staccato,Basto,JipiJapa,Millie’s,Joy&Peace,15MINS及Mirabell，此外，百丽代理的品牌有Bata,CAT,Clarks,Hush Puppies,Mephisto,Merrell。基本上女士们去百货商场挑来挑去，最后发现买的都是百丽家的产品。除了鞋类业务，百丽还代理了如NIKE、Adidas这些运动品牌。这简直是鞋界的国美，而百丽2007年上市时市值高达670亿港币，一举超过了当时国美360亿的市值。
上市之后，在资本的推动下，百丽加速跑马圈地，强势入驻各大商场。
凭借着多品牌战略，百丽几乎垄断了女鞋的销售渠道。在没有其他消费场景的市场环境下，牢牢控制百货商场渠道给了百丽非常大的优势。2006年百丽的营收仅62亿，2011年时百丽的营收达到了289亿，净利润从2006年9亿增长到了2011年的42亿。2011年前，毛利率一直在走高，体现了百丽垄断优势带来的定价权优势。业绩给了股价强有力的支撑，百丽的市值一度超过了1500亿。几年前一位基金经理曾经说：研究鞋业时会把公司分为两类，一类是百丽，一类是非百丽。足见当时百丽的市场地位。
而目前百丽的市值不到400亿，连它刚上市时的市值都不如了。“凡女人走过的地方，都要有百丽”。盛百椒看着这句话成为现实，却又看着它渐行渐远，而这都是在他的手上完成的。
中国动向的陈义红曾经说像盛百椒这样具备生意人理念的职业经理人非常难找。盛百椒把零售端的生意人联合组成股份公司，又通过这行业10年间的快速增值，让大家都通过这个联合体获得了利益，所以百丽比较早建立起了控制住零售端的模式。
但对目前百丽来说，庞大的零售端反而成了它的累赘。
成也渠道、败也渠道
因为消费场景变了。
90年代的中国，从需求端来看，唯一的消费场景是百货市场或者街边店；从供给端来看，没有一个强势的品牌。这种情况下，立即发展渠道填补巨大的需求真空是最正确的策略。生意人邓耀与盛百椒是深谙此道的。
90代初中国内地对还没有对外资开放零售业，百丽属于港资背景，没办法做营销。邓耀找来了盛百椒，盛百椒将其家族成员动员起来，搞了几十家分销商，巧妙绕过了政策上的限制，将分销做起来了。不过，邓耀和盛百椒很快发现这种代理模式的控制力比较弱，1997年百丽改为特许专卖模式，与16家分销商签订独家分销安排。2002年盛百椒又组织分销商共同成立了深圳百丽投资有限公司，牢牢控制住了零售端。
谈到百丽成功的秘诀时，往往不会离开它的多品牌战略。比起单一品牌，多品牌战略可以根据不同阶层的客户进行定位，将高端品牌与低端品牌区分开来，有利于维护品牌形象。不过，从消费者的反馈来看，百丽旗下的各品牌产品差异化非常小。因此，百丽的多品牌战略出发点与其说是品牌，不如说是渠道。
百丽在上市之前，鞋类业务上已经拥有6个自有品牌和2个代理品牌，上市之后，百丽立即展开了一系列的收购，比如3.8亿收购了斐乐，6亿收购了妙丽，16亿收购了森达。这换来的结果就是百丽加大了在国内鞋业的布局，扩充了它零售连锁能力，牢牢控制了百货商场，也就牢牢控制了中国女鞋业的中高端市场。 共2页 [1] [2] 下一页 国内知名女鞋百丽品牌陷“关店潮”每天关店3家 持续关店 鞋王百丽掉头难 百丽半年净关闭门店378家 女鞋下滑行业“寒冬”还未到？ 百丽中期净利跌2成：国内零售正面临较严峻环境 鞋王百丽关店持续 转型线上效果仍待探索 搜索更多: 百丽 |
