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三大挑战
不是没有困难。乐视与Vizio的联姻，要实现“1+1〉2”的效果，至少面临三大挑战。
乐视的内容是否适合北美市场，此其一。中怡康的黑电研究中心总经理彭显东认为，乐视规划搭建一个互联网生态体系，因此在北美不会仅仅满足于Vizio的彩电硬件销售，一定会基于Vizio的终端扩展乐视内容和服务。“乐视现有的IP(内容)是否受北美用户喜爱是一个问题，同时自建和完善北美的乐视自有内容又需要比较高的费用;目前Vizio在北美和Netflix、Youtube等内容商有合作，下一步会怎么发展值得关注。”
据了解，Netflix在以北美为主的市场已积累了6500万用户。与乐视最大的不同在于，其一，Netflix从未涉及硬件领域，而是采用通过与整机品牌合作的模式;其二，Netflix主要进行内容分发，较少自有版权。
“目前尚不确定乐视能否复制其在中国成功的模式(指“硬件+内容”)到北美市场，尤其在Netflix强大的线上影音市场占有率之下。”IHS的分析报告也指出，乐视集成硬件和捆绑销售内容的策略，相对适合大尺寸电视。问题是，这种商业模式在北美市场能否有用，而且Vizio和乐视要在北美市场折价多少销售其大尺寸电视是一个挑战。
第二个挑战来自品牌运营。奥维云网(AVC)的分析师易贤兢说，Vizio自创立以来，一直以本土品牌、价格亲民的形象受到北美家庭欢迎。而这一策略与乐视在中国市场相仿。从目前来看，乐视的品牌和Vizio的品牌并没有存在比较明显的区隔。如果强行进行品牌的区分与定位是否会影响原有的品牌形象，造成“1+1<2”的结果?
IHS的分析报告也指出，对北美消费者而言，乐视是全新的品牌。乐视打算在美国市场上建立地位，这是否可以通过Vizio来达成，尚需验证。因为Vizio以往与沃尔玛、百思买建立了良好的合作关系，如何说服这些大型零售商接受其新的品牌战略将是关键。
双方的企业文化融合，是第三个挑战。易贤兢认为，乐视是狂飙突进式的互联网扩张思维，而Vizio则是稳扎稳打的传统运作模式。收购完成之后，这两种截然不同的企业文化和管理风格势必会造成激烈碰撞，从而导致企业融合的不确定性。
此外，乐视和Vizio都是代工生产的模式，两者加起来一年超过1000万台的出货者，有利于加强对上游面板厂、代工厂的话语权。但是IHS也指出，当液晶面板供给短缺时，其电视代工厂的面板采购能力和供应链关系，便成为影响它们成功的关键因素。
然而，IHS仍然乐观认为，乐视和Vizio要创建一个双赢的合并局面，新公司肯定需要制订明智的策略，从电视生态系统的业务模式重整(包含电视机、内容和平台)，到渠道建设、品牌管理、产品定位、价格策略、竞争策略，等等，以及最重要的供应链优化，这些重整将会对电视行业、液晶面板厂、代工厂商带来革命性变化。（来源：第一财经日报） 共2页 上一页 [1] [2] 百寸大屏只是概念？酷乐视S3为智能投影正名 乐视20亿美元收购美国电视品牌“一哥” 出海北美挑战日韩市场 贾跃亭：十年内不会把盈利当成重要目标 希望乐视被一直骂下去 白天惊艳实拍图赏 酷乐视S3无愧投影真旗舰 乐视耗资20亿美金收购美国电视厂商VIZIO 搜索更多: 乐视 |
