作为读者，都会知道京东花了95亿买了1号店。而作为亿邦动力网的深度用户，应该会了解到沃尔玛这回是甩了一个亏损的包袱。但，还有一层或许只有极少数人才会思考——沃尔玛为什么不能忍1号店再亏了？京东拿下1号店后，与天猫的距离拉近了多少？强强联合会不会伤及无辜……
对此，记者找到一位对沃尔玛、京东和天猫都极其了解的骨灰级零售操盘手，特购社创始人黄若曾任当当网COO、天猫创始总经理，以他在零售界浸泡30多年的眼界为大家解读这场大案。
黄若：中国连锁及电子商务骨灰级领军人物，江湖人称“黄药师”。原网首席运营官，天猫创始总经理。有近30年的商业、业从业经验，曾长期任职多家全球500强企业高管，历任易初莲花、万客隆、天津家世界等知名企业总经理，执行副总裁等职。作为一位实操型的商业管理者，具有丰富的大型企业管理经验，同时对东西方不同的企业体系及消费者行为有着深刻了解。如今追寻内心正在创业中，著有《我看电商》和《我看电商2》，两本书均在京东和当当上线出售。
沃尔玛为什么非要卖1号店？
1号店的老板不是投资公司，而是一家零售公司。我在《我看电商》书中写过，零售公司不管再怎么有钱，都是辛辛苦苦一毛两毛赚差价赚来的，所以对于沃尔玛来讲，1号店一年亏损10亿，相当于是抵消了全球销售1千个亿的销售，因为线下超市的纯利润只有1%。如果是投资公司，或许能忍受先巨亏，但对于一家零售公司来说真的如割肉。
沃尔玛当初要买1号店，最主要的原因是他们原本在中国线下做得不够好，但是又非常需要中国这个巨大的市场，在电商火热的关键点上他们看到中国的消费者都往线上走，因此想借1号店耕耘中国线上市场，做了几年下来又不能忍受1号店长期亏损。
在这种尴尬的心态下，京东愿意出手接盘，一方面能帮助沃尔玛快速摆脱每年10个亿左右的亏损，同时还能换一个价值更高的股票在手里，这对他来讲是划算的。这就好比沃尔玛在鄂尔多斯有一个烂尾楼，每年巨亏，未来也有可能会增值，但风险系数太大。而此时房地产公司愿意拿北京五环的一个楼盘和沃尔玛调换，以沃尔玛的心态当然会愿意。
京东为啥愿买一个亏损的1号店？
京东最想的不是攀上沃尔玛，而是与天猫和淘宝对抗。而与天猫和淘宝相比，京东最耿耿于怀的是什么——与天猫和淘宝相比差太远了，购买频次根本不在一个量级上。
京东从卖数码产品起家，虽说后来逐渐延伸到百货，但用户对京东的粘性不够，一个用户一年下来平均买的次数不会超过10次，而淘宝天猫这一个数字却是50次。如果京东只是把自己当作一个二流电商平台，一年一个用户平均买6次8次就够了，但如果跟天猫、淘宝对标的话，那这个差距就太大太大了。
电商最大的价值就是用户，购买次数不仅影响销售额还影响传播频次，用户买10次就有10词传播的机会，买100次就有100次的传播的机会，这个是京东最大的软肋，一直想弥补而又乏力。
对于京东来讲，此次买了1号店切入超市快消品，可以大大提升用户的活跃度。第二个还加强了自己在华东地区的实力，毕竟那是天猫实力最强的地区。
最重要的一点是，在淘宝和天猫的软肋上又捅了一刀。京东为啥能活到今天，就是因为前端比不过淘宝和天猫，就拼命在后端加强自己的实力。此次买了1号店与沃尔玛合作，沃尔玛的供应链对接给京东，再整合1号店的仓储物流，对抗天猫和淘宝又多了一层砝码。
因此，京东收购1号店是双赢的，甚至比阿里和苏宁的合作更有意义，因为苏宁作为一家零售公司，虽然弥补了天猫淘宝在数码、家电领域的弱势，但是苏宁自己采购的商品很少，大部分商品还是走代销的模式。而沃尔玛90%的商品都是自己采购的，供应链优势嫁接给京东是太完美了。
既然是双赢，那么原来的亏损跑哪儿去了？
线上超市类快消品为啥难做？两个原因，一是采购没有沃尔玛、大润发有优势，在中国绝大多数零售公司没有形成集中采购，但线下超市积累了几十年具备规模优势;二是配送成本太高了，毛利又很低，线上运营模式无法吃掉成本。
而1号店，虽然有沃尔玛的供应链支持，做了这么多年也有了采购优势。但是营销成本和配送成本居高不下，因此止不住亏损。
而1号店卖给京东之后，京东会用自己的物流实力把1号店配送成本大大降低，第二个京东的用户已经有1亿两三千万了，共享用户也降低了获客成本。
为什么说95亿这个价钱很公道？
1号店2015年的销售大概有一百多亿元，今年的销售额应该能做到接近200亿，按照零售公司的估值惯例来说，一半就是当年销售额的50%。之前传的三四百亿，那是太扯了。
1号店与京东在运营上会完全打通吗？
现在还不好说，现在来看，京东应该会觉得1号店还是一个本身有价值的品牌，会让其继续往大做。但是，我不这么认为这种想法会维持多久，就好比当年亚马逊收购卓越的时候，觉得世界上知道卓越比亚马逊的人还要多，想把卓越独立继续做大做强。但是几年以后，卓越就慢慢萎缩了。
等京东把1号店的营养吸干之后，我觉得也会把1号店丢一边的。毕竟在线上，只有大者恒大，老二最后都被逼残了。
因此，聪明的商家，今后要多靠近京东而不是1号店。同时，在夹缝中创业的企业也会受到挤压，比如我做的进口食品电商“特购社”，原先京东在食品的供应链不强，现在拉上了1号店，强强互补，留给我们这种创业者找长项的机会就好了很多。
合并后最有可能在哪个环节出问题？
一是1号店这边大量人员流失。
1号店的团队经过好几次震荡了，比如说沃尔玛入股的时候走了一批人，去年创始人离开时又去了一批人，这次肯定又会有大量的人员流失，对于1号店的员工来说也是挺悲惨的。
最大的一个挑战是两家公司文化格格不入，看这两家公司创始人的背景和风格就知道了，如果让京东的高管来管理1号店，双方都会觉得很膈应。
沃尔玛还会愁在中国做不好电商吗？
对于沃尔玛来讲，这次把1号店卖给京东是一个投资行为，只是成为持有京东5%的股票而已，但是京东不是他的，没有经营权。
因此，对于沃尔玛来说，和京东合作只是解决了1号店的困境，但是没有解决沃尔玛在中国的困境。沃尔玛在中国的困境是什么？1995年进入中国，几十年过去了，但在中国始终没有找到一个赢利点。在沃尔玛的文化里有一种唯我独尊的感觉，我跟他们高管见面时公开批评——沃尔玛做零售有两种办法，一种叫沃尔玛的办法，一种叫错误的办法，认为可以在美国成功的经验复制到全球，但恰恰中国跟美国的差距又那么大。比如说他所有的东西都强调中央流程和标准，每个零售店都搞得一模一样，中国不可能让你找到一模一样的房子。中国零售的商品差异也很大，别说东西南北的商品卖得不一样，就是跨一个省喝的啤酒都不一样。
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