凤凰涅槃
处于股权之争漩涡中的民生银行,正面临着更急迫的任务——战略转型。这是继2009年民生银行将发展战略选定小微企业金融后的再一次自我革新。
当年在确定深耕“小微金融”战略后,民生银行表现出巨大的决心。该行管理层人士回忆,在西安召开的全体动员大会上,民生银行明确了小微贷款创新机制,即拒绝抵押物崇拜,以互联互保、信用贷款方式拓展小微贷款。群情激昂中,700多个支行行长,一批批上台,纷纷表态小微贷款要做到100亿元。而事实上,当年央行[微博]给民生银行的新增贷款额度不过1600亿元。
数据显示,2011年底,民生银行小微贷款存量为2300多亿元,此后两年间,几乎以年均近40%的规模增长,2013年年末,存量超过4000亿元。
但是此后,小微贷款余额却基本处于停滞状态。据一位知情人士透露,目前小微贷款存量仍然为4000多亿元,今年基本没有净增量,“不是不想做,而是风险太大,实在不敢继续做了”。
对此,民生银行行长助理林云山道出了实情。他在2014年半年业绩发布会上说:一方面是民生银行小微业务周期到了一定期限,出现不良是必然。另一方面,除整体经济形势下行的宏观经济因素外,民生银行早期在客户定位上相对比较粗放,在目前经济形势波动影响下受到一定冲击。
小微业务急踩刹车,坏账风险集中爆发,其商业模式和风险控制遇到了空前压力和挑战,民生银行2014年三季度财报显示,全行不良贷款率为1.04%,相对于不良率低点2012年一季度的0.67%,上升了0.37个百分点。接近民生银行高层的人士透露,“其中还有1%的水分”,也就是说,民生银行的实际贷款不良率应在2.04%左右。
民生银行一位高层人士对《财经》记者表示:“遗留问题比较严重,但好在风险尚在可控范围。毕竟,民生银行2014年的净利润近450亿元,增长约5%,拨备覆盖率在180%以上,可覆盖风险。但现在要拿时间换空间,决策层已明确,民生银行必须全面转型。”
据了解,洪崎亲自主导与麦肯锡咨询公司合作,制定了一份全面转型计划——“凤凰项目”。这份转型计划的核心是民生银行如何应对利率市场化,并实现转型和突围。
该计划设定了三年转型期,以消化前期小微业务遗留的坏账包袱,实现银行业务流程再造。
目前,“凤凰项目”已完成编制,并于近日在高管层面进行沟通和传达,将于2月初正式启动实施。民生银行既定的“民营企业银行、小微企业银行、高端客户银行”三大战略届时势必随之调整。
其中,小微金融首当其冲。过去由于支行长期专注小微企业,公司业务逐渐上收至总行事业部,支行公司业务基本停止。据悉,未来调整的基本思路是,保持存量,更为注重成本控制、风险管理。在拓展客户结构层面,支行逐渐改变过去过于侧重小微企业,而是要探索大、中、小客户的均衡发展,改变目前抓小客户,大客户扔在一边的情况。
“事业部制”和“小区金融”也曾经是民生银行谋划转型的另外两张王牌,如今也同样面临着调整和纠偏。2007年底,民生银行在公司金融重点行业、重点产品领域推行事业部制改革,建立了垂直化、扁平化的组织架构,提升了组织运行质量和效率,运行八年来,虽然几经调整,但问题依然不少。
“事业部制”的最大缺陷在于事业部变成了“事业部的事业部”,而不是民生银行的事业部。民生银行一位董事表示,事业部要考虑未来行业调整方向,更注重从自己的客户基础角度出发,由重资产向轻资产转变,更多地涉足投行业务。近日,民生银行在香港组建成立民生商银国际控股有限公司,这将在一定程度上弥补了该行在境外的证券业务板块。
此外,民生银行2013年7月启动小区金融战略,社区网点在全国遍地开花,甚至提出了三年内建设1万家小区银行的愿景。截至去年末,民生银行已设立近5000家社区网点,生意却意外冷清,一年多来仅带来存款200多亿元,远逊于预期。前述民生银行董事认为,小区金融的问题和小微金融战略多少有些类似,其问题的关键在于,银行不应该站在资源拥有者的角度跑马圈地,要更多地从客户实际需要的角度出发,设计和开发相对应产品。
一位接近民生银行决策层的人士评价称,民生银行新一届管理层是务实而理性的,并没有彻底推翻和否定过去的战略,但他们对事业部制、小微金融、小区金融战略的失误和缺陷毫不回避,进行了深刻的反思和检讨,如今他们的转型思路前所未有地清晰。
但安邦的强势闯入,令民生银行现有董事会、管理层的这些努力和既定战略变数陡增。
上述董事不无感慨道,“民生银行已经可以进入一个很健康的发展轨道,股东不用从银行身上掏钱,就可以获得很好的收益。每年400多亿元的净利润,三分之一拿来分红,三分之二用来支撑资本和资产扩张,尤其对于老股东来说,每年可以获得7%、8%的回报,已经很可观了。”
“从股东的角度讲,我们希望民生银行有好的治理结构,从老板的角度讲,我们希望这家银行有一个好的市值表达。对于安邦的进入,大家都在揣摩,是不是真正来了一个负责任的新股东。”
(本文发表于1月26日出刊的《财经》杂志)
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