这个场景是不是有点眼熟？笔者看到这一幕，第一反应想起当年红极一时的健力宝。嗨，要能预测到健力宝一落千丈的今天，三水市政府和健力宝的决策者们当初还会那样对待健力宝吗？

　　历史不能假设，但以史为镜，可知兴衰。中国并不缺乏诞生卓越品牌的土壤，但却似乎欠缺能让品牌长寿的软环境。美国的可口可乐和百事可乐能卖百年而不衰，可北冰洋、天府可乐、乐百氏等一度成功的饮料，还有曾信誓旦旦要挑战洋快餐的那些中餐快餐企业，转眼之间却物是人非了。

　　从文化上来说，经营者（企业创业者、经理人）和投资者能共患难而不能共安乐，或许是中国企业难以基业长青的痼疾之一。都说创业容易守业难，守业要的是规则意识和法律等社会软环境，需要学习妥协退让，着眼长远。这些都是说起来容易做起来难。有人说中国前30年改革开放主要是“中国制造”，是“人和机器”的问题，相对容易成功；未来要变为“中国创造”，就得解决“人和人”的问题，更为复杂和艰难，这种看法不无道理。

　　从法律方面来说，企业的持续发展，品牌的推陈出新，要有稳健的公司治理和长远的知识产权战略。所谓稳健的公司治理，是指企业必须处理好投资者之间，投资者和经营者之间的关系。否则，内耗就会成为企业走向衰亡的致命伤。当年三水市有关部门宁可把健力宝卖给外人也不肯卖给家人（经理人），经理人因为自身利益不肯积极寻求上市，以至来几经沉浮，元气大伤。今天回过头来看，对投资者，经营者乃至地方而言，这都是“双输”乃至“三输”的局面。

　　在商战中，击败中国品牌的常常就是这种损人不利己的“鱼死网破”思维模式，而如今能成为跨国巨头的知名品牌，不能说没有但肯定没有坚持这样的心态，否则也走不到今天。比如娃哈哈与达能那场闻名的商战，达能也曾利用娃哈哈的红帽子做文章，幸亏上城区没上当。达娃之间一度剑拔弩张，但最后还是因为舍弃了鱼死网破的思维模式才达成了和解，实现了双赢。

　　以品牌为龙头的知识产权战略，是企业打造核心竞争力的制胜法宝。食品饮料以及多数制造业技术门槛未必很高，品牌的定位和经营才至关重要。

　　如果按照“东方魔水”的广告招式，可口可乐大概可以广告宣扬“美国魔水”，“地球第一饮料”了，但至少在中国所有影响力的媒体上，笔者没有看到两乐公司有过类似“魔水”之类的广告。他们的不少广告有创意，人性化。这也很符合常识，消费者也许会出于好奇尝试所谓魔水，但要日常饮用，安全肯定是首选。所以，最佳创意不是称王称霸，而是“意料之外，情理之中”。坚持这一点，可乐卖到了全球各个角落。两乐有什么配方能比原子弹还复杂吗？就算是比原子弹还复杂，也早就被破解了。所以笔者认为两乐的成功经验表明，技术固然重要，但不是经营成功的决定性因素。高手过招，不是比长处，而是比拼短板，比拼长途奔跑的耐力以及等待对手犯错误。而跟两乐这样的对手相比，中国企业的短板马上就显现出来：先是经营思想不稳定，急功近利，后有高管变动频繁，地方政府的插手等等。

　　地方政府总是抱着良好的目的试图扭转企业的不利局面，眼看着一手培育的企业长大了却要琵琶别抱，本地的税收和过去的政策支持都打了水漂，插足的冲动就更难以避免。但往往好心却没办成好事。可只要目前这种税收和国有资产管理的根基不变，宁可关死一个明星企业也不放你走，难免成为许多地方的现实选择。

　　100多年只做一个核心品牌，美国两乐所以成功；赚了点钱就听人家瞎评估，自身也被评估出来的数字忽悠了，所以中国饮料品牌失败。宗庆后先生一辈子经营娃哈哈，终于成为饮料巨擘、中国首富，娃哈哈若能传承宗庆后先生一辈子做饮料的经营天才，中国饮料品牌就不会没有希望。

　　当然，对做成王老吉这个成功品牌的加多宝集团来说，不论王老吉品牌评估值多少个亿，都需要调整心态。如果太拿商标评估价值当回事，那就容易陷入利益的泥潭不能自拔。曾经有不少企业家都表示，即使同一企业同一人，离开某种环境或失去某个机遇，也未必成功。而处于事业巅峰的企业家，往往看不到或不肯承认这一点。

　　须知，一个公共事件或者一次失误，就能直接将价值数百亿的品牌基本归零！