在零售行业，红孩子提出了B2F（Family）的概念，即打造家庭一站式的网上购物商城。红孩子开始扩宽产品线，从最初单一的母婴用品增加了化妆品、食品、保健品、家居用品等6大品类。与此同时，放弃了喂哺用品、玩具、童车、洗护产品等自有品牌产品线。但事实是，红孩子的业绩并没有同步增长。对于红孩子2010年的销售额，徐沛欣模糊地给出了“几十亿”的数字。多位行业分析师，专家以及红孩子的同行和供应商对本刊表示，这个数字水分太大。从红孩子的采购和物流推测，十亿是一个更接近真实的数字。也就是说，在丰富经营品类后，红孩子的销售额与转型前相比并没有获得高增长。

　　传媒、物流和金融，实际上是李阳在时就已经有的三个项目，在他离开后都得到了快速扩张。红孩子旗下的红品传媒推出的高端杂志《insider社交商圈》由徐沛欣出任出品人，最终目的是进入奢侈品领域。红孩子还曾代理过一个英国奢侈品牌Paul Smith，但产品至今仍堆在仓库中。但在徐看来，通过这本杂志“可以认识很多应该认识的人”，包括邓锋在内的几位红孩子投资人都曾出现在这本杂志的封面报道中。在亏损了几千万后，这本杂志后被剥离到徐沛欣自己拥有的另一家公司旗下。

　　红孩子还将自己的物流体系独立出来，成立宏品物流，希望打造一家能与顺丰、宅急送等一拼高下的大型物流公司，但在去年底，其又重新被纳入公司内部。

　　至于金融行业，实际上是指红孩子与银行合作的信用卡商城项目，原本希望借这个渠道切入3C业务。在李阳走后，徐沛欣大大扩张了这一业务，但是与银行合作提供分期付款商城服务，其业务模式基本上无利可图。而且用户渠道由银行控制，红孩子获得新用户的机会微乎其微。去年底，红孩子宣布把商城和目录服务一起并入网站中统一管理。这一业务给红孩子带来了巨额亏损。

　　李阳回忆说，在以前的公司会议上，徐沛欣的创意经常被他打击，“根本不可能实施”。例如，徐曾受到歌厅点歌器的启发，想开发一种新型的购物界面，把液晶屏免费安装到消费者家中播放广告，消费者可以在这个界面上搜索商品。徐为此在公司里成立了一个研发小组，但很快被董事会叫停。

　　徐去年在公司内部会议上曾郑重宣布将在6月底上线一个3D购物网站，消费者不仅能在网上看到商品的3D展示，还会有服务员介绍商品，并制作一些游戏试图粘住用户。但大多数员工此后再没听到关于这个网站的任何消息。实际上，红孩子已经在这个项目上投入巨额资金，公司旗下的杭州宏悦网络科技原计划用3年时间投资8000万美金打造这个全球领先的大型在线互动购物社区。

　　对于红孩子的多元化扩张，红孩子副总裁廖卫国在自己的博客中曾承认可能是一次战略失误：“博士蛙的上市说明婴童行业的市场容量足够大，只不过我们没有专注而已。现在越来越觉得红孩子没有在母婴市场上走得足够深可能是战略的失误，明显陷入了‘多元化陷阱’之中。”

　　【失控】

　　在李阳等老一批创业者离开后，这些管理职位大多数由投资方或投资方推荐的人担任。原北极光投资经理廖卫国出任红孩子副总裁，主管产品；财务副总裁李亓来自KP；COO陈爽则由北极光创始人邓锋推荐。

　　“这个公司实际上变成了由风投直接管理的公司。”一位中层管理者说，“起码在我所知道的创业企业里，没有这种情况。”

　　从2009年开始，红孩子的管理结构也随之改变。在原来的母婴、百货等事业部之上出现了三个中心：行销、采购和营运中心，分别由运营总监管理。新的管理结构大大增加了企业管理成本。“原来的创始人、总裁年薪也不过十万，现在引进来的高管都是年薪百万级，然后他们还得再找来几个几十万级的人干活。”一位内部员工告诉本刊。

　　再加上“四驾马车”的扩张战略，红孩子开始大举引入职业经理人。在徐沛欣看来，职业化的团队和法治化管理才是公司的未来。新团队确实给红孩子带来了变化。徐举例说，职业化变革之前，红孩子的薪酬考核体系只有12个KPI指标，现在已经增加到260个。以前的业务报表只有3张，现在一个部门起码有十张以上。徐认为，专业化人才引进后带来了管理的精细化、流程化，最终目标是整个系统效率的提高。

　　但是，在VC的直接管理下，红孩子的业务反而失去了控制。

　　最大的问题是新来的管理者并不真正懂业务，尽管在大多数新高管看来红孩子的业务模式非常简单。一位在去年底离职的管理人士告诉本刊，他所在的部门开会时一再讨论在他看来很多都是根本行不通的事情。他举例说，为了节约运营成本，公司曾决定减少目录印刷量，而红孩子的销售正是由目录来支持的，这些决策最后肯定崩盘，然后又回到原点。

　　一位红孩子的供应商回忆说，与供应商的频密沟通本来是红孩子的优势。但是，随着许多业务骨干出局，近两年红孩子的品牌沟通能力迅速下滑。这位与红孩子合作多年的供应商表示，之前是王爽亲自和其沟通，决策速度快。而现在新来的人则要走流程，层层汇报。与此相应，能够从供货商那里拿到的支持也就少了很多。

　　每个事业部负责人的离开，下面的采购人员也会换一批，产品品类也跟着一起换。更为严重的是，由于销量滑坡，红孩子亦不免拖欠货款，或在回款中注明一些未约定的费用。

　　此前红孩子是“亲自动手”的草根文化，管理简单，会议很少，忙不过来时甚至总经理也会亲自走上一线帮忙送货。李阳回忆说，在他管理红孩子时，开会都是言简意赅地把任务布置下去，仔细分析困难和问题，再找解决方案。李阳回忆说，在他管理红孩子时，即使是全国市场的运营会议也不用准备PPT。“我只听当月的销售额以及同比、环比数字。如果营业额没有达标，我会帮分公司负责人分析原因，以及需要什么样的支持。”现在，据内部员工说，公司大大小小10个会议室都不够用了，需要提前预约。

　　多个投资方派员管理，其结果是公司内派系林立。甚至一位来自投资方的高管也抱怨说，在红孩子要做到三个不统一才能生存：心里想的、嘴上说的和行动做的，要做到不统一。

　　今年1月红孩子执行总经理杨涛的离职更进一步打击了这家公司的脆弱士气。据知情人士透露，杨涛是由于红孩子业绩下滑和亏损被董事会要求离职，红孩子目前正在逐步收缩业务，全国一些大区分公司从去年底开始合并收缩，华南区已因为亏损严重而撤销。

　　但这可能不是杨离职的真正原因。早在去年初，红孩子曾宣称将获得新一轮投资，但是到年底时始终没有公布投资方的明确信息。该知情人士告诉本刊，原因是第三方调查公司拿出的尽职调查报告让这家业内著名风投打消了合作的念头。“这种情况极为罕见。”他说。

　　这一事件成为杨涛与徐沛欣之前矛盾爆发的导火索，两人曾在公司高管会议中激烈争吵，最终的结果是杨涛出局。但徐沛欣也被部分取消了对公司的控制权。一位内部高管说，此前所有文件都是由徐签字，但最近，他的一部分权力移交给了COO陈爽。

　　红孩子的一些员工至今仍寄望于投资方“拨乱反正”。本刊辗转得到一封去年底员工写给投资方的信，其中写到：“简单地说，我们的竞争力在下降，我们失去了对市场的控制”、“绝大部分分公司的业绩都在停滞乃至下滑”。信的结尾总结说：“市场短暂的挫折并不可怕，可怕的是现在整个企业斗志消失，谣言满天飞，小道消息飞来飞去，没人知道红孩子要怎么走，管理层和你们投资者怎么想，人人自危。”

　　如果李阳有机会再回到红孩子，他也许会觉得这已是一家他并不熟悉的由他创始的公司。“红孩子最大的问题是失去了创业精神，一个没有创业精神的公司，在这个行业的竞争中会非常被动。”派代网总裁邢孔育(微博)对《环球企业家》评价说。