让职业经理人飞

　　2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司发布了一个“艰难的决定”，宣布为维护公司价值观，2010年公司清理了约0.8%逾千名涉嫌欺诈的客户，同时公司CEO卫哲、COO李旭晖因此为“系统性失败”承担责任引咎辞职。这一事件迅速引发热议，许多人对阿里巴巴敢于自曝家丑，挥泪斩马谡的勇气表示敬佩，也有不少人提出质疑，称另有隐情，这是一场一个愿打一个愿挨的公关秀。

　　职业经理人卫哲曾是百安居的中国区CEO，在他的领导下，阿里巴巴2010年三季度实现净利润人民币3.661亿元(合5,570万美元)，较上年同期的人民币2.36亿元增长55%。同期收入增至人民币14.5亿元，增幅40%，从外界获得的数据上来看，卫哲的业绩尚不错。以知名的职业经理人的辞职为代价，来捍卫商业伦理的底线，维护客户价值和利益，当是一件值得称誉的“壮”举。所以有业内人士评价阿里巴巴是用重手高调处理这一供应商欺诈事件，颇有一点矫枉过正的意味。

　　细想一下，阿里巴巴让职业经理人飞的背后，蕴含不少启示。

　　企业与职业经理人的双赢术

　　从国外的案例来看，“让职业经理人飞“的故事一般是在业绩不佳、触及投资人利益或者法律法规时发生。比如HP之前的CEO卡莉.菲奥莉娜因与董事会在战略分歧被迫辞职，以及她的下一任马克.赫德则是因性骚扰、假账风波引咎辞职。纽交所上市企业康宝莱总裁兼首席营运官彭阁瑞(Gregory probert)则是因为学历造假而引咎辞职。被迫辞职的职业经理人幸运如赫德的，立马在好友埃里森的oracle公司就任联席CEO一职。而菲奥莉娜离职后就再未重回CEO职位，而是试图进入政坛。另一方面，企业与职业经理人合作共赢，获得长足发展的案例则比比皆是了，如当年的IBM与郭士纳、GE与杰克.韦尔奇等，而美国的杜邦更是依靠职业经理人的力量，从一个家族企业转变为现代的工业巨头，成为世界500强企业中最长寿的公司。

　　类似阿里巴巴这种情况，其“让职业经理人飞”这一残酷场景有没有避免的可能呢?如何才能出现中国的“IBM和郭士纳“呢?

　　答案是有的，需要从企业和职业经理人两个层面来实现。

　　从企业层面，首先应该把公司治理体系的建设作为一个重要工作来完成，建立基于专业委员会、董事会、监事会、股东大会到职业经理人的完整治理架构，理顺决策权、管理权和监督权之间相互协调、相互制衡的关系，保证企业在有效监督下高效运作，最大限度地保证企业的发展、股东的利益。

　　另外企业要避免中国传统的“人治”，应基于企业战略建立一套严谨科学的绩效管理体系，通过绩效管理这套有机整合的流程和系统建立、收集、处理和监控绩效数据。它是企业与职业经理人之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强经理人成功地达到目标的管理方法以及促进经理人取得优异绩效的管理过程。在绩效管理过程中及时进行沟通和反馈，通过MBO(目标管理)、KPI(关键绩效指标)、平衡记分卡等绩效考核方法来实现对职业经理人的绩效管理。

　　与绩效管理相对应的是，企业应该建立完善的高管激励机制，短期的激励有年薪激励，长期激励则有期权激励。在国外高管人员激励方案中常常有三金计划：“金色降落伞”(针对非自愿退职)与金手铐(针对股权)、金阶梯(针对职业成长)，通过这些程序严谨、富有弹性、蕴含巨大价值的激励手段将职业经理人的利益与企业的利益捆绑在一起，成为实现双赢的经济基础。当初菲奥莉娜和赫德离职时均获得了数千万美元高额补偿，是金色降落伞的典型案例。

　　从职业经理人的角度则需要树立全局意识，虽然职业经理人大多只需要把自己所负责的领域做好即可，但很多时候还需要站在企业所有者的角度考虑问题。这点在联想就有典型，原来从dell过来的全球CEO阿梅里奥是一个比较典型的职业经理人，关注企业短期盈利而对企业中长期发展的考虑不够，所以不愿意在手机业务技术研发以及新兴市场发展消费类产品研发方面进行投入，也导致了联想当年先卖出后又高价买回联想移动(前后不到一年时间)，以及在上网本产品上大大落后其他厂商的战略失误情况。

　　同时，职业经理人与企业的相互沟通和信任也显得格外重要。类似国美陈黄之争实质问题之一就是职业经理人与企业所有者的信任问题，当然这也是需要双方共同来实现的，需要企业所有者对职业经理人负责制下的公司管理层高度信任，也需要职业经理人主动的、及时的与企业所有者进行沟通。

　　我们相信，通过有效的公司治理进行监管，以及合理严谨的绩效管理体系进行持续的绩效管理，及时沟通反馈，在相互信任的环境里，可以让阿里、国美式的阵痛少一些，让企业与职业经理人的双赢多一些。

　　本文作者系正略钧策管理咨询顾问