到了大陆，高寿康发现消费者特征和台湾市场接近，尽管当时雅芳已经在大陆培养了不少直销人员，但是效果都一般。因此高决意复制类似变革。他在一次会议上称，有次他去广州市最繁华的商业街闲逛时，发现有一家生意火爆的小档口，经销的全是雅芳的产品，店主每月能赚到好几千块。这就给了他很大启示，认为零售在大陆应该也能成功。
在大陆推行零售门店，除了市场因素，实际还有另一层现实因素。1998年中国全面禁止传销，不少跨国直销企业受此影响，业务一落千丈，如要不退出中国市场，唯一的办法只有开设零售门店。雅芳的转变也正好符合了这一政策的要求。在1998年，雅芳就开出400家门店，随后的几年，重点就一直在零售门店建设上，而此前发展的直销员都并入零售门店下管理。
到2006年主管部门正式批准雅芳作为首家直销试点企业之前，实际上雅芳已经是一个纯粹的零售公司，而非直销企业了，当时雅芳在华17亿元人民币左右的销售额完全来自零售门店。就销售额而言，已经远超其他跨国同行，而这也成为高寿康在华职业生涯的最辉煌时刻。
不少人认为，正是因为在直销试点开始前，雅芳一直以零售店铺的业务模式示人，这让主管部门感到放心——高寿康和一些舆论也都称雅芳是遵纪守法的“乖孩子”——再加上以灵活著称的高寿康深谙一些本土“潜规则”，成为第一家拿到牌照的公司顺理成章。“在中国的很多经营活动都离不开政府的审批环节，因此出了问题不奇怪。”美国众达律师事务所北京代表处合伙人陶景洲对《环球企业家》说。
但另一些业内人士却认为，尽管当时雅芳已经是所有跨国直销企业中最成功的代表，但是对中国的直销立法上，总部却犯了过度信任本地高管的错误，而这同样是导致贿赂门发生的原因之一。
在关于中国直销立法和发放牌照上，安利一直被认为是强势的推动者，其总裁史迪夫·温安格在很多公开场合多次支持中国开放市场的同时，也用一些国际影响力呼吁中国尽早发放牌照。“在这种总部主动介入以及高调的政治公关下，任何本地的高管都不可能擅自去变通一些关系。”一位原安利的高管对《环球企业家》说。
而雅芳总部却对发放牌照之事一直保持沉默，在2005年，世界直销协会联盟执行委员会在北京召开例行年会的关键时间点，世界直销业各大公司CEO纷纷到会，惟独雅芳CEO钟彬娴缺席，“这等于默许中国区高管自己去解决一些问题。”这位原安利高管说。
牌照双刃剑
在拿到梦寐以求的直销牌照后，雅芳开始在零售门店之外重拾直销业务，开始了在华“两条腿走路”的业务模式。按照正常的发展规律，有了双重驱动力的雅芳应该走上一条快速增长道路，但实际情况是，雅芳却开始落后于同行，增长效果并不起眼。在2007年，雅芳的销售额只有26亿人民币，而安利则达到了138亿，成为行业第一。
从表面上看，这是雅芳在严格遵守中国直销有关法律的结果——在2006年发放牌照后，中国只允许在华进行单层次的直销(指直销产品只是经过一代直销商的层次就可以到达消费者手中，营销组织不可以无限代地延伸下去)，而不允许多层次的直销(指直销产品经过若干层次的直销商的销售行为而进入到消费者手中。需要营销组织不断扩大，才可以通过管理整个营销组织的绩效增长获取更多的利润)——亦有坊间传闻，中国直销法律只允许单层次直销，和雅芳的“公关”莫不关系。
雅芳就是单层次直销的忠实执行者，而其他后来也陆续拿到牌照的跨国公司，虽然名义上也只能开展单层次直销，但实际它们同时也在实践多层次直销模式——主管部门后来也对此采取了默许的态度。
单层次直销的最大的问题是，由于直销商只有一个层级，销售产品后只有价格差产生的利润，因此这个模式对整个团队的激励机制并不大，销售额也无法有显著提升。而且这和国际通行的直销游戏规则也不相符。而雅芳的执意坚持，自然没有办法让销售额得到快速提升。
“这是雅芳的战略失误。它在新兴市场都是以多层次直销为主的。在中国，雅芳基于主观的判断，理所当然的认为重改游戏规则会重新分割到市场资源，但这却与现实不符。”中国管理科学研究院市场营销研究所特约研究员胡远江对《环球企业家》说。
更为麻烦的是，由于突然拥有了直销业务——在拿到牌照后不到一年的时间，雅芳报备的直销员数量就从最初7名，发展到20多万名——雅芳还不得不在继续维护零售门店的经营的同时，平衡好两个业务之间的渠道冲突、价格冲突、客户冲突。这些年来，雅芳一直在试图在把二者有机融合，但成效甚微。诸多迹象表明这种内在冲突愈演愈烈，直接导致了业绩的下滑和成本的增长。
最为明显的例子是，在雅芳拿到直销牌照后的第三天，就有数十名雅芳零售门店经销商聚集在广州天河时代广场举行集体抗议，称雅芳开展直销业务损害了他们的利益，会使门店直接倒闭。
而雅芳采取的融合办法也并不理想。为了发展直销业务，雅芳希望让零售门店来招募直销员，这些直销员表面归零售门店管理，但实际主管却是雅芳公司自己的一些管理人员。这造成的怪异局面是，一方面雅芳不断给门店施压希望招到更多的直销员，但实际招募到的直销员却和门店没有任何关系。因此门店经销商的意见非常大。
尔后为了安抚这些门店经销商，雅芳又允许在店内给顾客开展美容业务，以吸引客流量，但实际推广起来效果也不佳。“我们曾多次向雅芳反映经营的问题，但一直都没有解决，现在都已经麻木了。”位于北京理工大学附近的一家门店经销商对《环球企业家》说。
据称原大中华区总裁高寿康也多次和零售门店经销商见面沟通安抚，但“基本都是走走过场，没有拿出什么样的有力方案”。而雅芳内部也为两种模式到底如何融合有过多次讨论和争执，最终任何一方都说服不了对方。这样下来的恶果是，在其他同行拿到牌照高歌猛进的同时，雅芳从2007年开始，销售额一路下跌。在2008年为21亿，2009年为25亿，都不如2007年的表现。到今年第一季度更是出现了亏损。
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