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此外，经销商吴昊对《第一财经周刊》称，他有接近一年时间都没有见到加多宝公司的业务员了，“上一次还是2009年1月份的时候见过一次，之后就再也没有见过了。”但按照王老吉的日常管理要求，各地需要随时统计汇报通路上产品的货龄情况，超过6个月的产品要想办法消化掉。业务员去哪儿了?
2009年饮料销售淡季结束后，加多宝集团陆续传出员工被迫签订综合用工时的文件，要求单方面变更合同，此举被认为是变相剥削员工的周末加班费。据加多宝一人事部内部员工透露，加多宝四川区域基层的人员流失率曾一度达到50%。
“现在公司在阵痛，2008年之后企业膨胀得太厉害。”陈索在2007年刚到加多宝销售部的时候，四川地区的销售员工大概在300人左右，到了2008年年底，这个数字变成了1000多人。
在2008年市场大丰收后，加多宝没有趁势研发新产品，而是把主要精力都放在了继续扩大市场上，并在同年把原本设于广东东莞的总部迁往北京，包括数百名员工和企业高管。同时，加多宝在杭州、北京、武汉的分厂也相继投产。2009年市场销售目标定在150亿元。加多宝集团还有更大的扩张计划，据接近陈鸿道的一位市场人士表示，他希望公司成为中国的可口可乐。
这种乐观的情绪一度蔓延到市场上，成为加多宝的经销商就意味着找到了一个提供高点数利息的银行，>>只需要完成好配送的任务，每年就可以拿到6至8个点的利润回报。在大家眼里，经销王老吉几乎成了一个稳赚不赔的生意。
而那些只要和它有些关系的公司一贴出“我曾经服务过它”的标签，身价便可翻番。第一家为王老吉做市场定位的成美营销顾问公司也把咨询费用从40多万元提到了200多万，客户依然不断。
陈索当时在感受着公司变化的同时，自己也在变化。地震后王老吉的营销手段不但受到了市场的认可，也让整个公司士气大增，员工心里不自觉地涌现出对公司的崇拜。“那时候我们变得很疯狂，甚至会每天自掏腰包买王老吉，一买还是两三罐。”
同时，加多宝为员工提供的是五险一金和行业内排名前三的薪资福利。“加入公司后每年都有旅游，国庆节的时候销售部都会组织活动。”这是2009年前的加多宝，陈索在2007年加入加多宝公司四川地区的销售部，每个月的工资差不多有2000元，过年时可以拿到八九千元。“那时候主管年终差不多可以拿一两万。”在陈索看来，尽管学历不高，但只要努力就会有晋升的机会，“要拿出比别人更好的成绩”，大家都这么想。
整个公司被销售业绩所鼓舞着，一个地市级的销售目标在2007年的时候还只是三四万箱，到了2009年已经被冲高到了20万箱。为了让利润最大化，2009年加多宝开始推行渠道下沉的策略，在三四级城市设置了联络站后，原来的联络站变成了办事处，原来的办事处变成了区域办，销售机构扩张，新进员工在去年年初的时候一度占据了公司总人数的1/3。
这种极速扩张方式不免让人联想起五谷道场。2005年10月，第一包五谷道场非油炸方便面在北京下线，并且高调喊出“拒绝油炸，留住健康”的口号，第一个月的回款就有300万元，第二年销售额便达到15亿元。达到市场顶峰时，五谷道场给希望入股的投资方的态度是：没有100个亿不谈。但无度扩张的生产线和原材料的突然涨价让五谷道场的资金链彻底断裂，无法兑付员工工资、无力偿还供应商货款、面临大量债务的五谷道场在2008年10月宣布破产重整。2009年9月，中粮集团取得了五谷道场100%产权。
几乎在同一时间，加多宝也正在面临着急速扩展后出现的问题：2009年销售渠道下沉后，加多宝的人员编制开始出现混乱，这无疑让管理队伍显得更加臃肿。
“部门设置多了意味着管理者也变多了，许多原来的主管和主任都被安上了新的头衔。”陈索告诉记者，在代主管、代经理变得越来越多后，机构膨胀带来的弊端开始显现。因“升职”而改变工作地点的中层干部开始埋怨人事管理的混乱。“一个不熟悉当地市场的销售，带着虚职和大家共事时，难免会出现问题。”
陈索加入加多宝4年，从来没有想过要离开，但五？一过后他开始有了这样的想法，“总感觉现在少了些什么，或许等我找到的时候还会回来。”
在金融危机之后，其他饮料巨头开始加紧了投资，娃哈哈逆势投资60亿元，增加了90多条生产线，2009年1月份实现近70%的利润增长。康师傅也在广告上继续加大投入刺激市场销量。
王老吉一直在坚持“怕上火，喝王老吉”的宣传口号，甚至在出现了“夏枯草事件”后仍是如此。2008年7月24日，一位消费者称喝了王老吉后身体不适，随后传出王老吉中的夏枯草有可能会导致胃溃疡。加多宝对此的回应是，其生产的红色罐装王老吉是“植物饮料”，已经获得卫生部门颁发的许可证，属于普通食品。 共3页 上一页 [1] [2] [3] 下一页 王老吉在京低调上市无糖凉茶 比拼加多宝 王老吉加多宝争罐装潢权案下周开庭 王老吉药业股东决裂 广药或回购股权 广药接连陷“质量门” 王老吉打折促销 王老吉超市六折促销 被疑资金断裂 搜索更多: 王老吉 |
