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事实上，在当时快递行业高速发展的大背景下，步入快速上升通道的顺丰难以发现这一弊端，即便发现也不会加以重视，因为其把全部精力放在市场拓展上，试图将行业大蛋糕做大。除了王卫是超级工作狂，每天工作15、16个小时，一线业务员也拼劲十足，收发件断胳膊断腿时常发生，以换取不菲的收入。
2000年，顺丰在广东一些城市月收入上万的业务员比比皆是，形成示范效应，其他地区的业务员也开启“开挂”模式，整体发展顺风顺水，这与巨大市场为顺丰等玩家提供足够的发挥空间密切相关。数据显示，2002年成立总部之前，顺丰已在全国拥有180个网点，国内快递业务与深港货运并驾齐驱。
不难看出，对地方代理放权管理，使顺丰形成自下而上的发展动力，有效凸显了加盟模式的优越性。不过，任何事物都有两面性，随着顺丰网点和人数迅速增加，加盟模式的弊端逐渐凸显出来。比如，被承包的片区转向各自为政，员工只认自己的经理，却不知王卫的存在。
更有甚者，部分分公司负责人行为出格，大有诸侯割据之势，出于利益驱使，加盟商擅自在货运中夹带私货，这招致顺丰的强烈不满，双方关系日趋紧张。
更让顺丰累觉不爱的是，个别权力和影响力举足轻重的地区负责人选择傲娇出走，自己延揽业务当上“土霸王”，直接从顺丰合作伙伴变成竞争对手。
1999年，王卫已淡出公司日常运营管理，但在接到一通投诉电话后，他展开了顺丰成立以来的最大改变，开始强势收权，目的只有一个：放弃加盟制改为直营制。王卫采用激烈且简单粗暴的的收权方式，用钱来解决问题：想留下来的加盟商，产权全部被顺丰回购，否则走人。
在收权过程中，顺丰遇到极大阻力，王卫收到各种威胁、恐吓，甚至曾传闻被香港黑社会追杀。王卫曾直言，“顺丰提出差异化经营后，承包网点收回直营便遇到了很多麻烦。当时一个承包网点就是一个小王国，根治这些问题，压力非常大。”时至今日，王卫走到哪里，总有4-6位随行保镖跟从。
经过近3年整顿，顺丰架构和各分公司的产权明晰起来，为了强化对公司的掌控和话语权，王卫铁了心成为“独裁者”，即便是跟随他创业10多年的下属、父亲和姐姐，都不分给其一分钱股份，顺丰从上到下成为王卫“一个人的公司”。
2002年，顺丰总部的成立，不仅标志着王卫收权行动的胜利和结束，也代表经历组织架构大变革的顺丰已脱胎换骨。
王卫之所以“削藩”成功，与顺丰持续强化竞争力不无关系。加盟商壮大后约束力下降，另起炉灶单干的案例时有发生，被这一痼疾困扰的不仅仅是顺丰一家。
王卫的应对策略很简单，即增加用户对顺丰的粘性，在配送速度上碾压竞争对手，别人48小时送到顺丰36小时，别人36小时送到顺丰24小时，背后是顺丰大力投入构建强大的后台支持系统，王卫对一线开拓市场的负责人从不限制成本。
因此，即便部分地区负责人离开顺丰后，凭借自身片区的业务资源单干或转投别家，也难以对顺丰构成实质性威胁，归根结底是快递时效始终落后于顺丰，至少有半天差距，难以走出其阴影。
用户一旦发现这些差异，便立刻重回顺丰怀抱。不得不说，王卫此招甚妙，既让自身变强，与三通一达竞争更有底气，也实现兵不血刃地收权，未对公司造成元气上的伤害。
完成“大手术”的顺丰管理步入正轨，全面发力直营模式，从2002年开始拓展华东，逐渐复制到全国市场，铺开一张全国性的立体网络，一步步将王卫的野心变成现实，成为三通一达不可忽视的劲敌。
数据显示，截至2015年7月，顺丰拥有近34万名员工、1.6万台运输车辆、19架自有全货机和12260多个营业网点。
2016年顺丰营业收入高达574.8亿元，归属于上市公司股东的净利润为41.8亿元，较去年同期增长112.5%。上市后，顺丰将重点发力航空货运，买飞机、建机场双管齐下。同时，冷链运输和国际扩张也是未来发展的主攻方向。
世上没有如果，历史也不会重来，我无法想象如果没有王卫亲自操盘削藩，顺丰今天会发展成何样。不过，回过头来看，顺丰今天之所以表现如此抢眼，关键转折点便是1999年王卫力排众议展开收权行动。
来源：钛媒体 共2页 上一页 [1] [2] 顺丰得意圆通失意 直营与加盟之路谁占上风？ 顺丰上市给了餐饮行业当头一棒 顺丰明日低调上市 王卫或成业内首富 顺丰7个月即完成借壳 千亿富豪王卫将敲钟 顺丰借壳后首份业绩曝光：2016年实现净利42亿 搜索更多: 顺丰 |
