在王健林看来，中国体育产业与欧美发达国家相比还有很大差距，中国体育产业现状就是体制落后、赛事太少—中国体育人口只占人口总数30%，低于美国和日本75%和70%的水平；中国体育产业占GDP的比值不足0.3%，低于美国和日本的3%和2.6%的水平；中国体育人均支出更低，大概是美国的五十分之一和日本的四十分之一。
王健林和盘托出了万达体育的新玩法。“买买买”之后，万达获得上游丰富的体育资源，已能打造自己的赛事IP。无论是扩大与国际体育组织的合作，还是开展国际产业并购，万达都着力引进重大国际赛事，如铁人三项赛、亚太职业篮球冠军杯、中国3×3篮球职业联赛，到如今的“中国杯”国际足球锦标赛，环广西自行车赛等，“通过这个打法落户，万达就拥有了自己的知识产权，如果将来做到10-12个赛事，价值就非常高了。”
去年年末，万达体育全球总部在广州正式建立。“它不是终点，相反会是一个新的起点。”王健林对于万达体育的未来，踌躇满志。按照他的规划，2016年万达体育预计落户中国的重大国际赛事为5—6项，万达体育控股计划收入70亿元，“全球合计报表要实现比较好看的盈利”。
时间轴拉长至2020年，王健林定下的目标是“万达体育2020年净利润至少要做到10位数（10亿元），或者几个10位数，并最终在资本市场上市”。
“儿子不愿意过我这种生活”
六十耳顺，王健林还没考虑退休。
虽已步入花甲之年，但王健林仍旧身板挺拔，眼神犀利。他思维敏捷，说话语速偏快，爱用反问句，爱用“搞”“整”“干”等力量性强的动词，仿佛时时刻刻准备反驳与战斗。
“踩在刀尖上试错，不行就马上转变。”万达内部人士曾对时代周报记者这样形容老板王健林的行事风格。
这也是王健林式首富成功学。从1988年那个旧改起家的区域性公司，万达在过去近30年内历经商业地产、全国性、国际性四次转型。在当下，王健林要把万达变成跨国企业，前面限定词还加上“世界一流”。
按照他的愿景，到2020年，万达总资产将达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，利润100亿美元。彼时，万达将成为谷歌、沃尔玛那样的超级公司。
“我的梦想是把万达做到世界级的超级跨国企业，”王健林说，“到那一天，我有可能就退休了。”
未来，谁来接手庞大的万达帝国？王思聪对王健林说了“不”！
“我问过我儿子，他不愿意过我这种生活，这是年轻人自己的选择，”王健林没有孤注一掷，他在这次中国企业领袖年会上也有过袒露，“我想这个问题还来得及考虑，万达职业经理人备选的人好几万，在自己的经营团队中选合适的就可以了。刻意培养的不一定那么好，万达有五个重点产业，这五个产业的CEO都有可能成为未来万达的接班人。”
王健林既不像宗庆后、刘永好那样，精心培养子女接班，也不像何享健专注培养职业经理人做接班人。他背后有一支庞大的、阵容豪华的经理人团队，丁本锡、齐界、张霖、曲德君等人担任万达总裁、副总裁职位多年。
据时代周报记者了解，在万达核心高管中，50后、60后、70后均有，形成一个补位形年龄梯队。这些“老臣”入职万达数十年，历任多个职位，是万达职业经理人团队的核心力量。
在放权和激励机制上，万达给予了职业经理人团队的稳定性和发展空间。万达长期采取几乎全无家族企业色彩的管理思路，在集团层面，最近5年来王健林不兼任CEO，不管具体事务。在子公司层面，王健林家族不在高层任职，由职业经理人掌权，让职业经理人获得更多机会。
在万达，高管不仅收入高，总经理以上级别还有股票期权，这有效破解了职业经理人行为短期化。王健林曾说，人就是钱，人就是事业，所以他视人才为第一资本，要长收入、长本事、长幸福指数。
同样，王健林信奉制度的力量，他把“靠制度管人，而不是人管人”视为万达的基石。万达制度每两年修订一次，由原先的90万字精简到如今的52万字。这套“铁律”成为万达从上到下每个职位的规范，它的两大特点是：不信任任何人；在制度上减少漏洞，不给员工犯错机会。
军人精神被带到了万达，王健林用强势的企业文化管理这个巨无霸，“万达首先是一支部队，然后才是一家公司”。
王建林对万达有绝对的把控力，至今还保持着军人的作息习惯：每年只给自己一周左右的休假时间，且不是连休。平日里只要不出差，他每天七点钟就会到办公室，工作至晚上七八点。
那张在前些天流传的《首富的一天》行程单里，从凌晨四点开始，王健林飞了6000公里两个国家三个城市，再签了500亿元的单子，这是不平凡的一天，又是他普通的一天。
王健林曾称，最好的公司治理模式是有大股东加上一支优秀的职业经理人团队—目前来看，万达集团的未来或许呈现这样的模式：王思聪做大股东+强势董事会+职业经理人接班。
外界点评称，这将更有利于万达的开放式发展模式，也可能成为中国公司治理历史上的一个重大有益探索。
时代周报记者 刘娟 发自北京
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