他不止一次在会议上给高管们反复强调“多招一些年轻人”，在他看来，那些年轻人才能真正准确把握住未来市场的脉搏。为此，他让人力资源部门重新调整大学生招聘计划，针对企业新的需求，筛选最适合企业发展的重点院校毕业生。
这个举动代表了他的用意——在四处弥漫着“互联网思维”的今天，他希望这家传统企业能像他们当初一样，保持着创造性与活力。
2004年，当他正式接过361°权杖之后，便领导着这家企业开始进行了多次突围和变革。
在他执掌大权当年，他就让361°成为中国运动鞋销量三甲;此后他制订目标，将2008年北京奥运会视为全面提升361°品牌影响力的机会，他将那一年设定为企业接受考验的“大限”之年。他判定北京奥运会将会推动中国运动品牌进行洗牌，唯有运营效率快速与世界接轨的品牌方能享用奥运大餐。
为了迎接那场挑战，他在2005年就开始为企业内部制订战略改造目标，从“05豹发”到“06亮剑”，“07锐变”，再到“08决胜”，逐步实施企业运营的战略改造。
回顾历史，这些战略改造目标起到了关键作用。通过对产品结构、研发能力、资源对接以及构建企业文化等各个方面的变革，让361°在专业化道路上大踏步前进。
那是最能让361°团队感受热度的几年，几乎全面出击。与CCTV-5合作打造全民篮球文化狂欢“361°娱乐篮球”;成为厦门国际马拉松赛全球顶级合作伙伴及其唯一指定运动装备;与A1世界杯中国国家车队形成战略合作伙伴关系，全力推动361°与中国赛车运动进一步融入世界。三大赛事联同与国家羽毛球队连续9年的合作，形成四大品牌资源。
丁伍号深知，市场渠道是构建企业运营的支柱。在那几年，他领导着361°开始了声势浩大的“圈地运动”，促进了广州、沈阳、南京、武汉、成都等八大战略核心区域版块的形成。
也是在那几年，361°完成系统改造，在导入企业发展战略，从物流、资金流、人才储备、原创技术研发、上下游产业链优化、资源整合等层面全面升级。
这一切的未雨绸缪在奥运之后得以证明。2008年之后的361°被喻为业界的一匹黑马，成为了中国增速最快的中国体育用品品牌，拥有了遍布全国的分销网络、领先的产品设计及研发能力、独特的营销推广策略以及经验丰富的专业管理团队。
让业界称道的是，他在2009年361°赴港上市前，已经完成了“去家族化”色彩。
丁伍号认为，企业家最重要的品质就是“敢于冒险”，但“冒险”不等同于“冒进”。
可能正是这种管理风格让361°度过了平稳而又漫长的寒冬。2009年以后，中国制造业面临前所未有的挑战，中国经济增长速度放缓，几乎每一个急速扩张的运动品牌都面临着压力，纷纷出现了供给过剩、库存积压和管理水平滞后等多个问题。
361°也不例外，作为一个迅速崛起的企业，经过了一轮“跑马圈地”粗放发展模式之后，它曾经隐匿的问题开始浮现，无论是渠道建设、产品研发及团队管理都相继爆发了短板。然而这一切问题，最后都充分体现在了产品上，产品竞争力是最诚实的说明。
2012年，一位在河北石家庄的球迷打破了沉默，他以在报刊上给丁伍号写公开信的方式吐槽361°的产品设计陈旧、缺乏新意。在这位球迷看来，这些比赛服无法与361°的大名相匹配。丁伍号认为“衣服是个缩影，有些事情不破不立。”
也就是在这一年，丁伍号决定开始对公司进行变革，第一步就是对组织结构“动刀”。
作为管理者，他也早已发现问题的所在，通过到团队中进行考察，很多现象完全出乎他的想象，他发现361°作为迅速崛起的公司，已经出现了“大公司病”。他认为，一些高管忙于跑马圈地、占山为王，占有公司大量的资源，只关注自己的局部利益，却不能共享，无法形成协同有效的合力，最后造成了严重的浪费;对多个部门共同处理的事情敷衍了事……这些问题急需解决。
2012年11月26日，他用《致管理者的一封信》方式表达了自己的焦虑，在这份长达三千多字的文章中，他对公司存在的问题直言不讳。
“团队精神萎靡，士气不振，忧患意识淡漠。这是让我震惊的。过去，我们团队有着明确而统一的价值观，对事业和工作怀着极大的忠诚和热枕，依靠务实协作的精神度过了很多艰难的岁月，依靠勇往直前的气势不断创造行业奇迹。现在这些精气神正在消失。”
他发现在团队成员中，曾经为企业发展做出贡献的高管，已经开始出现麻痹大意，干劲松懈，对自身要求和学习能力开始下降，并对管理中出现的问题视而不见：对身边的不良现象不能像过去一样，出面制止，及时提出合理化建议。更加可怕的是，很多高管已经没有把全部精力放在工作上，大家开始“当一天和尚撞一天钟，不求有功但求无过地混日子”。
这是一种可怕的腐蚀力量，它让曾经朝气蓬勃的团队执行力大幅下滑。组织的官僚化带来了复杂低效的沟通效率，很多部门越拆越细，领导越来越多，管理幅度越来越小，执行效果越来越差。比较离谱的是，有些工作沟通需要七八个沟通环节。甚至有些员工反映，在沟通时有心理障碍，发邮件要字斟句酌，打电话要小心翼翼，唯恐一言不慎。
丁伍号看到有些中心的组织架构，职能重复设置，助理盛行，很多部门还出现了“光杆司令”。这些现象都直接影响了员工积极性的发挥，导致执行效率下降。
“所有人知道，我们正面对一次行业的寒冬。但是我要用经历告诉大家：外部环境的恶劣并不是致命的，团队丧失了信念和精神才是最可怕的。现在，团队中一些人还满足于手头一点微不足道的业绩，在舒服的环境下没有丝毫的忧患意识。古人讲‘生于忧患，死于安乐’。没有忧患意识，团队就会丧失自我反省的能力，就会沉迷在舒适的环境中不能清醒。就不能很好的成长和进步，就跟不上企业发展从而掉队。”丁伍号在公开信当中表达了自己的焦虑。
在他看来，作为民营企业的竞争优势在于简洁高效，行动迅速。所以，他意识到必须对公司进行组织瘦身和结构扁平化管理，并且要加快执行。
为了解决这个问题，他苦苦思考，也与专家、朋友一起通过抽丝剥茧，追根溯源的方法寻找解决问题的路径。他说“管理者意识是企业管理的源动力，它是如此重要，我们却长久忽略了它。我看现在需要摆出镜子，让管理者自己照一照了。”
他认为，公司犹如个人，发现问题必须要及时解决。“如果我们的管理层没有认识到这一点而任其发展，就会像病毒一样，迅速给团队带来病变，进而引发企业集体大面积的组织坏死，后果不堪设想。”
他说：“我有一个坚定的信念，就是把三六一度做成一家受人尊敬的公司。”
为了这个信念，这些年，他一直在努力打造一个平台，希望更多有共同理念和价值观的人走到一起。
在公开信最后，他用宣言一样的语调来阐述了自己的变革立场。“现在，我需要一群理念相同、使命如一的人与我直面困难，再度出发!”
这封信发出后，他开始了对公司组织结构的改革，一批不符合他要求的高管被相继劝离，并且把没必要的层级统统砍掉，开始扁平化的变革试验。
“我们在组织结构方面的问题已经得到解决了，361°已经实现百分百职业经理人化。现在的团队相当棒，每个版块实行总经理制，预算管理，充分授权。”丁伍号对经济观察网记者说。
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361度总裁丁伍号:没有压力的企业家不是好的企业家
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