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早在25年前，舒尔茨就向董事会提出一项提议：扩大员工医疗保险的覆盖范围，向所有每周工作20 个小时以上的兼职雇员提供医疗保险。但这个提案却遭到了董事会的否决，理由是成本支出太大并容易恶化公司的财务状况。不过，舒尔茨却认为，星巴克每培训一个新员工的费用一年需要3000美元，而一个全职雇员全年医疗福利保险费用只有1500美元，如果通过推广医疗保险减少人员流动性，星巴克就可以节省一大笔培训和招聘的开支。十分重要的是，舒尔茨已经发现员工高度的流动性必然会影响顾客的忠诚度，因为无论是烹调咖啡的师傅还是托盘服务生，他们都非常熟悉经常来星巴克的消费者的消费习惯和爱好，一旦这些人离开，企业与顾客间的坚实纽带也就中断。
舒尔茨的说理性坚持终于换来了董事会对其医疗保险提案的最终认可。目前，星巴克所有每周工作20个小时以上的兼职雇员都和全职员工一样获得公司所提供的商业保险，同时星巴克为每位员工支付75%的医疗费用。应当说，星巴克是当时全世界惟一一家这么做的私人企业，也是惟一一家这样做的上市公司。值得关注的是，随着该项福利的发展，星巴克为员工所提供的医疗费用范畴也不断增加，覆盖了预防性医疗、健康咨询和精神治疗等各个医疗保健领域。
让“伙伴”更加感动与惊喜的举措还自后头。随着星巴克登陆道琼斯股票市场，公司出现了快速发展，赢利屡创新高。此时的舒尔茨不失时机地提出和推行了一项新的员工计划——“咖啡豆股票”计划。按照该计划，任何“伙伴”在工作90天 (其间每周需工作至少20小时)以后都可按照股票购买计划购买股票期权，合伙人购买股票时可以通过薪水折扣获得15%的优惠。资料显示，星巴克公司的股票期权待权期为5年，从1992年上市到今天，星巴克股票价格在过去20年中增长了50多倍，如果员工一直持有股票期权，其所获得的收益无疑是一个可观的数目。
舒尔茨承认自己对员工福利的建设情有独钟与曾经的成长经历高度相关。他亲眼看到了没有任何福利保障的父亲失去工作时的那种无奈与茫然，也体尝到了全家在父亲受伤之后跌入生活困境的切肤之痛。因此，在《将心注入》这部书中，舒尔茨这样写道：“这段经历让我开始有了梦想，就是建立一个能够将公司的成功和财富与公司里每一个人一起分享的企业，建立一个我父亲没有机会工作过的公司，建立一个父亲从来都没有享受过的待遇的企业”。
舒尔茨的真诚与良苦用心无疑换来了丰厚的回报。资料显示，在全球零售和餐饮行业里面，星巴克是员工流失率最低的企业之一，同时不管是平时还是周末，许多员工乘坐红眼航班出差时都会主动购买折价最低的机票。而一个至今让舒尔茨津津乐道的故事是，公司曾经每年光是将多出来的蒸牛奶倒入下水道这一项就要浪费几千万美元，但后来员工自行设计，在牛奶壶内放一个锯齿状内环，从而帮助调制咖啡者掌握一杯咖啡的牛奶兑入量，此举为星巴克每年就省下了几百万美元。
神奇的体验元素
根据著名咨询公司InterBrand公布的最新调查结果，在跨国企业品牌影响力的排名中，星巴克是仅次于苹果和Google 的全球最具影响力的第三大品牌。而舒尔茨对这种影响力来源的解释是，并不是广告的力量而是消费体验元素让星巴克变得如此之强大。在接受《哈佛商业评论》的采访时，舒尔茨直言道：“当你询问顾客，如果你只想要一杯咖啡带走，你是否需要得到应有的尊敬?回答一定是肯定的。因此，品牌的价值就由这杯咖啡所决定，以及咖啡师在这个过程中是否能够让客户感到备受重视、得到尊重和感激……。
在传统的市场营销理论看来，消费者看到一种品牌两、三次之后才会愿意掏钱买它，才会信任它，因此，广告营销成为了服务类企业不二的市场拓展手段。但奇怪的是，直到目前为止，星巴克所投入的广告费用只有区区1000万美元，而且零售业通行的以顾客调查深挖消费需求的做法也被舒尔茨所颠覆，在舒尔茨的日程安排中，他必须平均每周进入25家星巴克门店去与顾客直接沟通，这样可以在使自己直接体验的同时也捕捉到消费者的体验热度。
一般企业的管理者都不太注重所在建筑物的外形设计，但舒尔茨认为门店外观造型也能非常强大地向顾客传导消费体验并从中获得满足。据悉，在星巴克的美国总部，有一个专门的设计室，拥有一批专业的设计师和艺术家，专门设计全世界的星巴克店铺。他们在设计每个门市的时候，都会依据当地的商业圈的特色，去思考如何把星巴克融入其中。所以，星巴克的每一家店，在品牌统一的基础上，又尽量发挥了个性特色。
店内消费体验应当是星巴克体验元素的最核心部分。舒尔茨曾这样给自己的公司作出定位，即星巴克不是提供服务的咖啡公司，而是提供咖啡的服务公司。在舒尔茨看来，人们的滞留空间分为家庭、办公室和除此以外的其他场所，其中家是第一空间，办公地点是第二空间，而星巴克位于这两者之间，是让大家感到放松、安全的“第三空间”，是一个让消费者产生归属感的地方。因此，进入星巴克，人们既可以闭上双眼尽情陶醉于美妙的音乐，也可以按各自所需频繁变换消费座位，更能与服务人员轻松地谈笑风生。
基于优厚福利体系基础之上的员工良好的敬业精神以及对待顾客的热情态度直接提升了星巴克的客户消费体验质量。由于公司良好的文化土壤和氛围真正让员工感觉到尊重和快乐，他们会用行动把自己的快乐传递给顾客，让顾客感受到温暖笑意的延伸，感受到优质体贴的服务。因此，在星巴克，人们看不到服务生将饮品放在客人面前后转身而去的现象，每一个员工都力求与顾客发生情感联系，这种“熟客文化”构成了星巴克能够迅速风靡全球的引力。
2008年，金融海啸的袭来打破了舒尔茨生活的平静。星巴克遭遇了季度巨亏670万美元和全年利润萎缩69%的残酷现实。本已隐退的舒尔茨不得不做出再度出山的决定。通过裁员、关闭部分门店，减缓新店开张速度等手段，并采取“将体验还给消费者”的举措使舒尔茨得以力挽狂澜。在舒尔茨复出一年半后，星巴克完成了整体盈利的华丽转身;复出四年后，星巴克2013年第一财季的业绩增长率达到了11%，营业收入抵至创纪录的38亿美元。星巴克终于重获新生。(《中关村》) 共2页 上一页 [1] [2] 霍华德·舒尔茨:书写“星巴克传奇” 霍华德·舒尔茨——助星巴克成功的“真命天子” 搜索更多: 霍华德·舒尔茨 |
