乳业教父的MBO之殇

　　没有郑俊怀，就没有伊利集团。他是当之无愧的中国乳业教父，其成功并非偶然：第一，“招待所精神”，即早期担任招待所所长时以“三月不回家”

　　郑俊怀的故事是中国国企管理的一个典范案例，涉及国企经理人股权激励机制、法人治理结构和金融监管等一系列机制建设与法律监督问题。郑俊怀成功于改革初期的“大胆闯，弱监管”阶段，这一阶段造就了一大批成名企业家，但随着他们的商业成功和企业领导权的巩固，经理人的道德风险以及监管漏洞下的法律风险并发，终于酿成这些成功企业家的人生悲剧。郑俊怀的悲剧是中国国企MBO的悲剧。

　　没有郑俊怀，就没有伊利集团。他是当之无愧的中国乳业教父，其成功并非偶然：第一，“招待所精神”，即早期担任招待所所长时以“三月不回家”之毅力一举扭转亏损业绩，崭露商战勇毅和谋略;第二，改制推手，在其接手伊利前身呼和浩特回民奶食品厂后经过多次改制于1993年完成股份制改造，使奶业小厂发展为内蒙古奶业巨型集团;第三，管理层垄断，即排挤牛根生等管理者，完成企业决策权集中，使得后者另辟“蒙牛乳业]”分庭抗礼;第四，资本市场操作，即推动伊利集团于1996年上市，连创股市绩优表现，为集团发展筹集巨资。

　　在2000年前后，正当伊利集团和郑俊怀本人如日中天之际，中国国企管理的“经理人激励难题”出现了，即贡献巨大的经理人无法正当获取国资委的“股权”激励。这是改革经济史中国企经理人共同的困惑，很多人因此铤而走险，锒铛入狱，郑俊怀便是其中一个。

　　这里存在一个形式正义和实质正义的区分问题。严格按照政策法律规定，郑俊怀只能获得有限的管理岗位工资，始终是“掌柜”，无权对倾力创造的企业剩余行使索取权，更无权正当获取企业股权激励。“东家”是控股的国资委，经理人只是打工仔。然而，执掌伊利二十余年的郑俊怀无法理解和接受这样一种集体本位的奉献主义机制，不认同自我牺牲式的形式正义观。他需要获得一种与其管理投入相称职的实质股权激励，追求一种僭越的实质正义。

　　郑俊怀走上了国企MBO的不归路。这条路是国企不公正的分配激励机制与经理人过分突出的管理业绩和索取要求对比失衡的产物，许多改革史中鼎鼎大名的企业家栽倒在这条路上。郑俊怀的MBO操作不是按照合法程序公开进行的，不是国资委的一种改制议程，而是“悄悄地进村，打枪的不要”。

　　他的操作手法是：第一，利用企业薪酬决策权大幅提高高管薪酬和年度派现规模，变相索取企业剩余，适度降低企业净资产，同时为个人MBO积累基础资金;第二，利用伊利关联性国企银行贷款，进行秘密拆借，用于成立和运作股份代持公司;第三，利用管理便利购买巨量国债，获取回扣，用于实质支撑MBO操作;第四，成立三大定向股份代持公司，通过秘密关联交易实现管理层持股;第五，利用内幕信息为关联公司股份收购提供便利和优惠。最终，郑俊怀成功收购控制伊利集团股份高达20.87%，变相实现了他自身追求的实质正义。然而，这一正义的基础是浮动的。

　　郑俊怀习惯了企业集团内的“老板”光环，对于上市带来的公司法人治理结构、独立董事制度以及中小股东利益对其决策权的制度性限制毫不敏感，还停留在2000年之前的“大胆闯，弱监管”的自由王国迷梦之中。郑在伊利集团内部是高度集权和独裁的，一身兼三任：党委书记、董事长和总裁。实质性权威与管理便利是其违法违规进行MBO的心理和制度基础。

　　但是，上市之后的伊利集团毕竟不同于奶业小厂，因此，尽管郑仍然一言九鼎，但内部的独立董事监督和外部的国资委监管仍然是有效存在并可能随时介入的监督性机制和力量。结果表明，郑就是在“独立董事事件”中开始败露和落马的。

　　某种意义上，伊利集团独立董事俞伯伟是郑俊怀商业人生和MBO操作的终结者。郑的MBO系列操作不仅违法违规，而且违反了公司董事会决策制度。作为独立董事，俞伯伟在掌握大量证据和信息的条件下根据职责要求联合其他两位独立董事对郑俊怀提出企业股份信息质询以及要求对企业巨额国债交易进行审计。郑俊怀通过种种操作最终罢免了俞伯伟的独立董事职务。俞伯伟则指责郑俊怀违法MBO和侵害中小股民利益，声称提起诉讼。

　　“独立董事事件”不是偶然的企业内部管理层纠纷，而是国企“一言堂”的经理人主权模式与现代公司治理结构中的监督模式之间的体制之争，其意义在于更新了我国包括国企在内的管理文化，排除了惯例性的“经理人主权”，宣扬并推进了具有现代意义和国际性的公司优良治理结构模式。要实现伊利的国际20强目标，郑俊怀的视野、能力和责任心已不足以支撑，新伊利需要的是公司法和现代企业制度下的现代集团。

　　“独立董事事件”引发国资委介入调查，郑俊怀系列违法违规操作浮出水面。2004年年底，郑俊怀被以挪用公款罪逮捕，于2005年年底被以同名罪状判刑6年。

　　郑俊怀的故事非常典型，启示颇多：第一，国企管理必须建立中长期股权激励机制，才能有效防范和化解“经理人道德风险”，保障企业资本安全和发展前景;第二，国企管理必须顺应公司法要求建立完备的现代企业治理结构，实行股东会、董事会、监事会、经理层有效分工和相互制约，建立“企业宪法”，尤其是积极保障和发挥独立董事的监督作用;第三，MBO本身具有企业改制的合理性，不必然导致国有资产流失和经理人侵害公司权益，关键是建立有效的流程监管和公正评估机制;第四，改革企业家一代，无论是民企还是国企，其个人胆商、创新能力与商业战绩无可置疑，但团队合作精神、公平分享观念与守法合规伦理有待完善和提高，否则牢狱之灾就没有反思新生意义，复出操作也难有佳绩;第五，改革企业家一代通过在不同行业的“奇迹般”崛起，前赴后继，培育了大量的管理骨干和经营人才，完成了中国企业家的人才储备和代际更替，使后者以更开阔视野和更合规意识引领中国市场经济，无论第一代企业家如何身世浮沉，大起大落，这也是他们在客观意义上的历史贡献。

　　来源：法治周末

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