2010年9月底，一家来自上海的儿童消费品领域的企业博士蛙，在香港联交所成功上市，从而领先好孩子国际1个多月，成为香港联交所首个上市的儿童消费品类企业。

　　1996年，从事服装外贸多年的钟政用创立了博士蛙。此后博士蛙的发展历程与好孩子有些近似，也是在外贸代工、贴牌生产的同时培育自有品牌，进而进行产业链扩张，只不过好孩子的产业链起点是童车，而博士蛙的起点是童装。

　　在外贸代工与自有品牌的童装运营数年之后，2005年博士蛙获得华纳兄弟哈利·波特品牌的授权，负责开发、制造和销售4到14岁儿童的服装及配饰产品，产品一上市便受到了消费者的热烈追捧。这次成功开启了博士蛙给国际品牌做授权商的道路，此后它陆续将网球王子、NBA、巴塞罗那、尤文图斯等品牌收入麾下。做授权品牌给博士蛙带来的最大收获在于积累了品牌运作的经验，它在摸索中不仅拥有了占销售总类70%以上的自有品牌，并且搭建起自有品牌、授权品牌、代理品牌组合而成的受众定位各有侧重的多元品牌群。

　　为了找寻更广阔的利润空间，博士蛙在2007年开始产业拓展，将产品从童装扩展到护肤、洗护、日用等婴童快消品行业。

　　与好孩子所雷同的是，博士蛙同样走过了由生产商到“生产+零售”的商业模式转型。早在2004年，钟政用就跳出传统通路，在上海港汇广场开设了第一家博士蛙365生活馆，销售包括服装、鞋、儿童日用品、快消品等在内的3000多种产品，给消费者提供一站式的购物体验。在365生活馆之后，博士蛙又相继推出网店、街铺专卖店和主力店等新业态。然而此后，博士蛙相比好孩子，在模式转型上又多走了一步，它逐步又转移退出制造环节，将营业重心聚焦到研发、品牌管理和营销上，到2008年完全成为一家“轻资产”公司。如此，我们不妨将博士蛙理解为一家儿童消费品领域的品牌运营公司。

　　直至香港上市，受到投资者热捧，博士蛙一路走来顺风顺水，在外界面前似乎成功营造出一个婴童产业链拓展成熟的企业形象。然而上市后不到18个月，博士蛙就在2012年3月停牌，光鲜形象背后的问题不断暴露。

　　停牌的导火索是德勤因无法获得足够审计信息，兼质疑约3.92亿元预付款的存在性，而辞任审计师。审计师的离开，揭开博士蛙内部财务冰山的一角。尽管此后博士蛙公告成立特别调查委员会就此进行调查，然而时至今日也没有给出最终调查结果，在香港联交所也一直未能复牌。

　　除了身陷财务丑闻之外，遮蔽在博士蛙产业链宏图之下的长期盲目扩张也深受业界诟病。博士蛙一直寻求从长三角向全中国的扩张，在上市前后更是加快了向全国尤其是北方市场扩张的步伐，其规划将上市募集资金的40%用于新零售店开设。与此同时，博士蛙产业链延伸的脚步也同样加速，2011年9月宣称要在婴童消费品的基础上，大举进军婴童娱乐、婴童教育和婴童医疗服务等全新领域，打造“中国儿童生活城市综合体”。这个梦想与贝因美的“婴童帝国”何其相似？而就在这个豪言犹在耳边的6个月后，博士蛙因资金问题而股市停牌，二者之间的因果关系不能不耐人寻味。（来源：经理人）

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