LV换帅，卖牛奶的Jordi Constans接任卖床上用品的Yves Carcelle，快消化趋势明显，中国的增长倚赖新富。

经过长达14个月的交接，Jordi Constans正式成为Louis Vuitton路易·威登首席执行官。他的前一东家，是法国达能新鲜乳制品部门。

LVMH集团对于此次重大人事调整处理得非常低调，并未正式对外宣布，Jordi Constans也极少在公众场合出现，这与前任Yves Carcelle经常积极参加新品发布会，甚至与各路明星一起出席时装秀场的时尚姿态相比，略为低调。

卖牛奶的也能来卖LV？一时间，这近乎调侃的疑问将Jordi Constans和LV都推向了尴尬的境地。

不过，这也许是LVMH集团总裁贝尔纳·阿诺特在发展战略上重要的一步棋，有人猜测他之所以青睐没有任何奢侈品管理经历的Jordi Constans，主要是看中了他身上丰富的全球品牌管理经验。其实，在1999年阿诺特痛失古驰之后，他和PPR之间的竞争就从未停止过。之后古驰从联合利华冷冻食品部挖来了罗伯特·波莱(Robert Polet)担任CEO，在他的带领下，古驰发展势头凶猛，大有赶超LV之势。

或许启用快消行业出身的Jordi Constans正是其阻击竞争对手的有效方式，况且，阿诺特本身就是起家于建筑行业，这似乎一点也没影响到他的奢侈品帝国。

内忧外患

想要挑起LV的大梁，Jordi Constans面临的不止是毫无经验的问题。

据外媒报道，49岁的Jordi Constans毕业于巴塞罗那中央大学商业和经济学专业，曾是达能新鲜乳制品产品部门执行副总裁和集团执行委员会成员。他在1990年加入达能，在2002年就任达能西班牙董事总经理并于2004年转任法国董事总经理。对于这样一个原本与奢侈品毫无交集的擅长销售牛奶的精英能否驾驭LV，外界充满质疑。

对于为LV效力20多年的Yves Carcelle的卸任，外界似乎更多地表示担忧。自从Yves Carcelle 1990年担任LV首席执行官以来，在他的领导下，LV在过去20年间发展迅速，年销售额达70亿欧元(约合91亿美元)。毫无疑问，在LV实施全球扩张（特别是中国区）的过程中，他功不可没。虽然辞去了CEO的职务，Yves Carcelle依旧留任基金会副主席、LVMH执委会成员，与LVMH首席执行官阿诺特一起规划集团的发展战略。

有分析人士认为，Jordi Constans可能面临着内忧外患：从内部来说，是否能与原有“班子”实现无缝对接，尤其是近来LV首席设计师Marc Jacobs即将转战Dior的传闻闹得沸沸扬扬。小马哥和Yves Carcelle可称为铁杆儿战友，两人并肩作战多年，使LV的销售业绩节节攀高。这种默契的配合能否重现，估计一向以不羁“坏男孩”著称的Marc Jacobs很难与一个不懂时尚的人擦出火花。

从外部来说，虽然近年来路易·威登发展迅猛，业务每年以两位数的速度增长，但2012年受欧债危机和中国经济增长放缓影响，LV增速有所放缓。此外，更令人担忧的是由于LV品牌出现大众化趋势，被很多追求“物以稀为贵”的高端消费者放弃。

LV快消化

不过，这对Jordi Constans也许是好事，他也许更擅长以快消品的方式经营LV。而且近年来，LV的扩展态势也显露出快消行业的特点。

2010年，LV高调宣称将突破中国一二线城市布局战略，计划进驻三线城市以争取更高的市场份额。LV手表及珠宝北亚区总裁表示，此次扩展将会延伸至三、四线城市。目前LV在中国占领的二、三线城市有长春、长沙、大连、哈尔滨、昆明、苏州、无锡、温州等地。

虽然经济不够景气，但为了抢占更多的市场份额，LV毫不示弱，扩展态势咄咄逼人。

与快消行业相比，便不难看出两者的相似之处。快消行业三大显著特征就是便利性、视觉化产品和品牌忠诚度不高。大面积的攻城略地，控制终端渠道，将渠道下沉到底层，这是快消行业便利性的必然要求，而影响成功的主要因素则是足够高的铺货率和有效的渠道控制。

无论是与老对手古驰的Robert Polet同场竞技，还是以快消的速度推动LV继续增收，Jordi Constans看来都应该是个不错的人选。只是对LV来说，早已经走下奢侈品的神坛。

买LV让人身份减分

“LV肯定是走大众化路线的，它也不叫‘奢侈品牌’了，它的策略就是走量，迅速扩张，包括古驰，它们在逐渐失去品牌号召力。”财富品质研究院院长周婷语气坚定地告诉理财周报记者。在她眼中，虽然“奢侈品”是一个相对的概念，但“顶级小众定制的品牌”才能称之为奢侈品。

在2012年发布的《中国奢侈品报告》中，通过对中国市场的3754名高资产人群（1000万以上）展开调研显示：中国富豪重复购买率较高的奢侈品牌分别为Chanel、Hermès、Cartier、BV、Dior。而在“最能体现消费者品味的十大奢侈品牌”中，却没有LV的身影。只是在“奢侈品牌假货可见度排行榜”中，LV高居榜首，但超过90%的消费者表示不会购买假货很多的奢侈品牌。

不过，在“财富新贵最爱购买的十大奢侈品牌”中，LV高居第二，位居榜首的是宝马。可见，虽然LV的销售额在增长，但基本很多都是来源于新客户。

的确，LV在中国和国外的消费群体差距比较大。据周婷介绍，在中国，近十几年，它主要推广的是中低端产品，所以导致中国消费LV的消费者层次并不高；在国外，LV的基本款产品是很多普通人甚至保姆去消费的。但国外LV更推崇的是它的定制和最高端的产品线，所以在国外它的核心客户质量要好很多。

“而且，LV的假货也太多，严重影响它的品牌形象，导致中国的富有阶层在抛弃LV，已经不认同LV了，甚至认为再买LV的产品是让其身份减分的。所以LV在中国的品牌地位非常危险。"周婷直言不讳地指出。

不过，今年LV似乎意识到这个问题——核心客户和高端客户的不断流失，所以今年它在上海开设了具有定制功能的路易·威登之家。

也许，有华伦天奴前车之鉴，阿诺特不想重蹈覆辙。

贝尔纳·阿诺特：

粗暴式经营奢侈品

阿诺特认为，时尚界没有什么是不可替换的。这可不是Christian Dior这些设计师的思考方式。因此在传统的时装设计师看来，阿诺特运营那些经典品牌的方式堪称粗暴。

阿诺特之前：香奈儿心头爱，像蜗牛一样前进

在阿诺特掌管LV之前，时尚界虽然蓬勃，但更多局限于家族作坊式的封闭操作，设计师本身就是品牌。作为法国皇室御用皮匠的路易·威登于1854年创立了以其姓名命名的品牌LV，主要产品就是平盖行李箱。其儿子乔治·威登继承了心灵手巧的家族传统，为了反击市场上的仿冒品，1896年，乔治在Monogram帆布上印制了著名的“LV”商标，这使路易·威登开始作为品牌象征深入人心。

真正将LV推向奢华巅峰的是路易·威登的孙子Gaston的时代，此时，LV创制出一款款特别用途的箱子，有的备有配上玳瑁和象牙的梳刷及镜子，有的缀以纯银的水晶香水瓶，甚至还推出了高端定制服务。

鼎盛一时的LV，连香奈儿夫人、印度皇后和法国总统等贵族名流都是LV箱包的拥趸。

在路易·威登家族经营LV的时代，LV的发展速度可以说像蜗牛一样前进，直到30多年后才迈出了国际化的第一步——在伦敦开设分店。此时的LV专注旅行箱包，创新产品迭出，推出的Keepall多用途包、水桶包Noe、餐具箱等都受到贵族阶级的追捧。路易·威登家族就这样以法国贵族似的慢悠悠的姿态将LV推向顶级奢侈品的殿堂。

阿诺特之后：市场占有率大于一切，法国保姆也成座上宾

但好景不长，20世纪80年代LV搭上了资本的快车，以建筑行业起家精明过人的贝尔纳·阿诺特半路杀出，掌管了LV的经营大权，开始集团化运作。

“现在奢侈品的去家族化非常严重，集团化趋势明显。其实对于独立小众品牌来讲是一件好事，因为集团化操作可以共享整个集团的资源、客户等，使得品牌能迅速扩大发展下去。但这也是一个双刃剑，因为资本对品牌是有量的要求的，有一些奢侈品牌加入集团化之后，就变成量行下的奢侈品牌了，就是走销量，品牌的核心价值在急剧下降，品牌的客户开始大众化，整个品牌的产品线开始走时尚化的趋势。其实，这些品牌逐渐就不能称之为奢侈品牌了，而应该叫‘大众高端消费品牌’。”财富品质研究院院长周婷博士这样告诉理财周报记者。

可惜的是，LV不幸中剑，在阿诺特的带领下，LV迅速走向时尚化、大众化的道路，甚至沦落“大路货”，现在的LV充其量为“大众高端消费品牌”。

与奢侈品的管理经验相比，阿诺特更看重的是全球品牌管理经验，因为他要做的就是集团化运作和全球扩张。于是他大胆任用原床上用品公司的Yves Carcelle担任LV的CEO，开始了全球扩张的战略。

一心专注箱包的LV显然不能满足阿诺特的扩张胃口，于是，1990年LV开始向全方位品牌迈进，除了皮件之外，也拓展各类精品、毛毯、服饰和笔等周边商品。1998年，阿诺特更是破天荒地挑选了一个以“垃圾风”设计出名、充满波西米亚气质的纽约客Marc Jacobs做女装设计师。

从1992年，LV第一次进入中国，到目前在中国的店面数达到50家，在阿诺特时代，LV在全世界以全民奢侈品的风格继续扩张。

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