李宁陷入高管出走怪圈第三次创业自我救赎

李宁陷入高管出走怪圈第三次创业自我救赎 http://www.redsh.com 2012-08-03 红商网发布稿件

李宁公司从去年起便陷入高管出走“怪圈”。 7月5日，李宁公司发布公告，为集团服务20年的张志勇退任行政总裁一职，但仍留任执行董事并出任董事会执行委员会首席顾问。企业创始人、集团执行主席李宁重新走到前台，在聘用新的行政总裁之前，负责公司对外事务与关系。此外，私募基金TPG合伙人金珍君空降董事会，担任执行副主席，负责集团的内部事务与运营。

　　李宁从去年起便陷入高管出走“怪圈”。前李宁首席品牌官方世伟、首席运营官郭建新、Lotto事业部总经理伍贤勇、首席产品官徐懋淳和政府及对外公共事务部总监张小岩等高层人员相继离职。加上张志勇，至此，李宁公司高管层算是来了一次彻底大换血。

　　如今，这家本土最大的体育用品公司正遭遇有史以来的最大危机：高管接连离职、品牌定位摇摆、销售下降、股价大跌、士气低迷、人心不稳等。值得注意的是，过去一年李宁业绩被安踏赶超，过去两年李宁的股价损失将近70%。

　　张志勇下课

　　今年又是奥运年。然而在伦敦奥运会即将开幕的时候，李宁却等不及要重整董事局，甚至导致CEO下台，李宁谋求自救与变革的迫切可见一斑。

　　对于张志勇的退任，李宁一再向媒体强调，该公告是张志勇本人和董事会沟通后的一致决定，董事会高度认可张志勇的杰出贡献，张志勇的离任令人遗憾。“在他的领导下李宁公司经历了突飞猛进的发展。为了公司下一阶段的发展，目前是引入新管理团队最为合适的时机。”

　　面对媒体的求证，尽管李宁向记者否认了张志勇因为战略失误而被秋后算账的说法，但这并不能掩盖张志勇此前的失误，业内普遍认为这是张志勇在为自己之前的错误埋单。

　　财务出身的张志勇于1992年进入李宁公司，从一个微不足道的财务人员，艰苦狠干，一路升迁，2004年公司上市的时候便开始担任CEO。他带领公司突破了尴尬的10亿元销售大关，将业绩一路带到如今的年销售近百亿元，可以说，张志勇对李宁公司而言功不可没。

　　“张志勇太过自信了，而且在用人、决策和管理方面存在缺陷。”一位不愿透露姓名的体育营销人士告诉记者。

　　2010年，张志勇主政了一场史无前例的品牌重塑运动，包括更换沿用了20年之久的LOGO，将消费者耳熟能详的广告语“一切皆有可能”改为“让改变发生”，更对产品的客户做出了重新定位，锁定“90后”人群，既罔顾原本的客户群，又抓不装90后”的口味，这一品牌定位被指为李宁营销的最大败笔。毫无疑问，李宁在转型后陷入了尴尬的境地，品牌重塑不利，订单下滑。2010年12月20日，李宁股价一日跌去23%，市值蒸发近45亿港元，是李宁自2004年上市以来最惨痛的一天。

　　“目前CEO仍然空缺。”李宁新闻发言人李纬向时代周报记者说，目前李宁CEO一职空缺，公司正在寻找合适的人眩按照李宁的公告，在聘任新行政总裁之前，公司将由创始人李宁和执行副主席金珍君管理。

　　当然，在这个时间节点上，尤其是奥运营销大战在即，CEO缺席对公司的影响非常重大。鞋服行业评论员马岗对记者说，目前看，CEO很难找，估计没有比李宁本人更适合的人来带领公司走过这一段艰难的路程了。

　　李宁的困顿

　　也许，最令李宁困顿的是，昔日的本土体育品牌“一哥”，竟然会被后来者安踏踩过头顶。

　　李宁2011年年报显示，去年公司营业收入约89.29亿元，同比下降5.80%；净利润3.858亿元，同比下降达65%。相比之下，安踏、特步、361。和匹克等同行业竞争对手的净利润分别为17.3亿元、9.66亿元、11.33亿元、7.8亿元，李宁在营收方面与安踏旗鼓相当，排位第一，但净利远低其他企业，于是在本土五强竞争中惨遭垫底。

　　6月12日，李宁发布预警公告，称2012年第四季度李宁牌产品总订单金额录得高双位数下降，鞋产品订单金额跌幅低双位数，服务产品订单金额则跌超过20%。全年新产品订单金额较去年为高单位数百分比下降。李宁方面表示，根据订货会结果，管理层预计2012年销售收入较2011年可能录得负增长。

　　瑞银证券分析师发表报告指出，基于公司收入减少、销售及行政开支上升，将李宁公司2012—2014年盈利预测分别下调49%、72%、42%。

　　历史上，1994年起，李宁公司一直保持着中国体育用品市场的最大份额。但在2003年，李宁首次被耐克中国公司超越；2004年，又落在了阿迪达斯中国公司身后。

　　借2008年北京奥运会公司董事会主席李宁点燃主火炬塔的“余热”，李宁公司一跃而起，风头无两，2009年实现营收83.869亿元，超过了因奥运会库存问题国内销售不振的阿迪达斯中国公司。但从2010年开始，李宁便步入下滑通道，投资者于2010年底开始大量抛售李宁股票。2011年订货会订单情况更以同比22%的跌幅令市场意外。

　　面对这样的经营业绩，投资者不禁要问，李宁到底怎么了？

　　中国三星经济研究院首席研究员邱静报告指出，李宁的问题在于模仿轻资产模式遇到瓶颈，品牌定位不清晰。

　　李宁是典型的奉行轻资产战略的企业，远离渠道生产，而像安踏这样的企业，实行垂直整合的业务模式，自己控制自己的工厂，自己拥有自己的渠道。这样在生产成本上涨的大环境下，对生产的控制和对市场的应变则会更灵活。

　　当前看来，比起同类竞争对手，李宁并没有占据优势。马岗向记者指出，李宁目前相对强势的专业领域只有羽毛球，而基数更大的跑步、三大球等领域，李宁仍然是弱势品牌。而国内主要体育运动品牌则采取了不同的定位策略。

　　马岗认为，耐克与阿迪达斯面临这样的竞争态势，在国内品牌对二、三线市场消费者教育充分的前提下，已经准备推出中档价格产品，这将对李宁、安踏等品牌造成较大冲击。相比之下，李宁定位尴尬，徘徊于国际高端及国内中低端品牌之间，而且战略定位长期显得摇摆不定。只有不断寻找专业化的细分市场，李宁才有可能找到机会。

　　第三次创业

　　面对眼前的颓势，在艰难转型的阵痛中，李宁开始了他的“第三次创业”。李宁向媒体表示，公司未来会有三个聚焦：公司的主品牌“李宁牌”，核心体育用品业务，中国国内市常

　　在高层换血的阴影中，李宁公布了三大步伐、两大举措。李宁方面向记者详细阐释了下一阶段三步走的发展计划。在第一阶段改善渠道存货、提升渠道盈利能力；第二阶段会专注于改善集团的供应链、营销和产品规划模式，包括产品开发及消费者体验；第三阶段将改善利润结构和渠道、零售效率，以及现金及投资回报率。

　　公开资料显示，2011年，李宁存货所值金额为11.33亿元，较上年同期的8.06亿元上升40.57%。李宁新闻发言人向记者表示，今年的首要任务是减少不良库存，今年会继续通过减价来清存货，希望成为行业中第一家改善存货水平的公司，并希望用六个月到一年的时间，让公司存货降至接近健康水平。

　　在预警业绩下滑的同时，李宁还公布了两个重要举措。

　　6月11日，李宁签订成为中国男子篮球职业联赛(CBA)装备赞助商的合作备忘录，协议为“2012年—2013年”至“2016年—2017”年的五个赛季。

　　“CBA有良好的品牌价值和商业价值，赞助CBA将有助于加大李宁品牌与篮球的连接度，推动篮球业务的增长，这是一项重要的战略选择。”李宁新闻发言人李纬告诉时代周报记者。

　　此外，李宁通过签署一项补充协议，将定位于时尚运动品牌的乐途(Lotto)特许经营期限缩短了10年，将乐途特许权的终止日期由原协议的2028年底修改为2018年底。特许费最低总金额从原协议下20年年期最低总金额9.34亿元人民币，修订为10年年期的2.1亿元人民币。

　　数据显示，乐途中国一直处于亏损状态，从2008年的亏损1240万元人民币扩大至去年的1.31亿元人民币。

　　李宁官方人员解释说，现在与2008年签订协议时相比，市撤境发生了很大变化，缩减乐途特许经营期限是公司聚焦核心业务的战略举措，对公司今年会产生一次性的损失，但是将会大幅减少未来的财务负担。

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