但平心而论，诸如未来三年内，在已有4000信息化人员的基础上，建立一支10000人的信息化队伍等计划，都绝非数字堆砌那么简单。一旦出现差池，这些计划就会转身成为掐住苏宁脖子的那双手。

　　策划 I 李俊 文 I 本刊记者 冯庆艳

　　6月19日下午两点，刚下飞机不久的苏宁董事长张近东，准时赶到了南京诺富特酒店B1层中华厅。随着主持人的介绍，他站起身，拉了一下西服的衣角，第一个走上演讲台。

　　张近东的嗓子有些嘶哑，但不影响让在场400多名嘉宾清晰听见“未来苏宁的目标是全球的民众公司”的计划。

　　不过，他显然低估了自己的影响力。面对苏宁21年来首次以全球性公司来标的自己时，越来越多的人表现出对其今后的种种担心。

　　2011年，外界根据去年“千年老二”的财报，一致认定苏宁将会超越国美成为行业的老大。不过，苏宁这样的宏大计划，不得不让人对其产生怀疑：这是二次创业，还是过度的自我膨胀？

　　张近东的解释是“苏宁新10年不是新的创业”。

　　1990年，张近东以10万元和不到200平米的空调专卖店起家，在与其它家电企业竞争中，他并没有显现多少优势。相反，在某些时候他的稳健也被解读为苏宁无法登顶的重要原因之一。

　　但是，张近东身上绝不缺少傲气和霸气。

　　2008年国美黄光裕案后，苏宁终于等到了一次弯道超车的机会。这个“千年老二”，迅速上位，抢占地盘。“两年前我亲口对黄光裕说‘如果苏宁做不过你，我把它送给你。’”从张的这段话中，不难捕捉到他内心深处的狠劲儿。

　　三年之后的今天，苏宁率先在全国实行明码标价，并要在接下来的10年中实行全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销等一系列营销创新改革计划。这些举措，一下子看到了张近东身上的霸气。

　　不过，这很快就让苏宁陷入类金融和非主营业务经营模式的社会拷问。

　　此外，苏宁冲刺“未来10年每年平均200家门店增速，2020年达到3500家门店总量”的目标，也让人们惯性思考其与供货商、区域零售企业、地方代理商等之间说不清道不明的纠结。

　　“难以想象，苏宁要在2020年线上实现3000亿元的销售规模，这相当于整个家电电子商务市场总量的三倍。就从这点来看，苏宁的10年规划不切实际。”一位业内人士向《中国经济和信息化》记者表达了他的质疑。

　　平心而论，张近东和苏宁定位全球性企业的目标是值得拥有掌声的。但是，在一条宽度不足10公分的山路上跑110米栏，绝不是8步并7步跨栏那么简单。

　　斗法供货商

　　2011年3月7日，苏宁宣布将联合上游厂商改变行业定价现状，在全国连锁门店全面推行超市式的明码实价销售，实现价格一步到位。

　　在此之前，经济学家郎咸平曾对大连锁运营模式做过剖析。他说：“大连锁快速扩张且保持强劲盈利能力的根本原因在于其核心竞争力，是它的终端管道价值，即类金融模式和非主营业务盈利模式。”这恰恰是大连锁多年以来不愿碰触的话题，如今苏宁却高调地“一步到位”，它的动机又是为何？

　　事实上，明码标价是否该推行一直饱受争议。有媒体报道称“明码标价并非底价，仍可议价”。这直接引发对目前家电连锁商业模式的拷问：卖场促销员都是各上游供货厂商的员工，与苏宁并无关系，而且其工资是与销售产品提成挂钩的。如此一来，苏宁就落得个自说自话，而厂商则是表面配合暗里反水。

　　“我曾亲自试过，在苏宁、国美，几乎任何一种商品都能谈下来价钱。”刘步尘说。由此产生一个疑问，供货商在其中起到什么作用，他们的话语权又有多大？

　　一名上游供货厂家的经理余真(化名)告诉《中国经济和信息化》记者：“供货商其实非常无奈，一二级市场上家电连锁的门店数量非常庞大，颇有渠道垄断的性质。这些家电连锁企业通常以门店数量来获取议价能力。没办法，难道整个一二级市场不做了？”

　　他又说：“现在大连锁的强势议价能力因为京东商城、外资品牌进入中国市场而有所松动，所以，我们还是比较希望将来渠道能更加多元化起来。”

　　这种多元化的观点，从去年国美的“格力空调事件”可见一斑。

　　2010年3月，国美总部向其全国各地的分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，此事被称为国美驱逐格力事件。余真透露：“事情恰恰相反，是格力不买国美的账。只要产品质量优良，厂家并非仅靠大连锁这个渠道才能生存发展。比如现在全国各地建了很多格力专卖店，以代理商的形式的话，成本也并不见得高。”

　　像余真这样的供货商并不希望苏宁一家独大，他们更希望有越来越多的渠道商。这样，供货商就有了选择的权利以及交易的话语权。余真说：“现实情况是，苏宁的新举动已经让供货商产生恐慌，如果苏宁一家独大，那么我们更没有说话的份儿了，直接服从命令并执行就可以了。”

　　他的话不无道理。苏宁有意引进日本Laox，走双品牌甚至多品牌之路，坊间猜测就是在为其一家独大后，避免被指责其垄断市场的嫌疑而提前做出的反应。

　　苏宁副董事长孙为民在回复《中国经济和信息化》的问题中说：“苏宁一直都非常重视，零供双方协同整合、友好合作，共赢是苏宁始终不渝的目标。”

　　家电业内专家刘步尘认为，“进场费、返点等这些非主营业务收入，占大连锁整体盈利的70%左右，这是一种不健康的经营模式，也是一直以来大连锁与供货商之间矛盾非常激烈的根源。现在苏宁要做到这一系列的变革，其实几年前既已提及，只是直到现在还拿出来说话，可见其执行难度有多大。按照苏宁现在的魄力，以其家电连锁潜规则受益者身份，当触及到核心利益的时候，变革恐怕马上变成退缩”。

　　有媒体分析认为，大连锁早就实行了所谓的买断经营，即所谓的包销定制。目前它们的包销比例仅占30%，70%依然是原有的模式。

　　另一方面，上游供货商自建销售渠道的暗流却在涌动。格力、美的、海尔、创维、TCL纷纷通过自建或者寻找代理商的方式，来减少对大连锁的依赖程度。虽然一时半刻不会影响到大连锁的地位，但长久以来的积怨恐怕会借力渠道日益多元化的特点，让苏宁这个一家独大的目标变得不像想象的那么顺利。

　　刘步尘也表达了担心。他说：“未来苏宁要全买断经营到底是怎样执行还有待考证，不过，恐怕并非运行百思买现款结账的模式。因为那样会对其现金流产生较大压力，尤其是在其线上线下急速扩张的情况下。”

　　错判手中粮

　　与供货商之间关系纠结不同，苏宁55亿元的融资计划，被很多业内人士视为一座30层高楼却只打了两层楼的地基。

　　苏宁在10年战略规划发布会的前三天，正式抛出了拟以12.30元/股非公开发行股票4.47亿股，融资金额达到了创纪录的55亿元的融资计划。这与2004年上市时融资3.95亿元相比，已经达到一个惊人的数字。

　　“家电连锁企业类金融发展模式中的资金链问题，一直是行业发展的隐忧。苏宁电器通过股权融资获得充裕的扩张资金，对其属重大利好。”家电业资深观察人士梁振鹏说。

　　资本运作已经成为家电连锁企业的共性，大连锁长期占用供货商资金进行自我扩张和繁殖的运营模式并非万无一失。因为借的钱总要还，而且庞大的资金缺口和借债会对公司未来的现金流产生负面的冲击，现金流一旦断裂将会对企业带来重大的财务危机。

　　因此，在谈到上市时张近东用了喜极而泣来表达自己的心情。孙为民也曾对媒体直言，“光有成为行业龙头的信心不行，得有巨大的资金投入和强有力的外部支持，这也是国外行业龙头企业进入资本市场的原因所在”。

　　手中有粮，心中不慌。虽然上市让苏宁从区域性连锁企业一跃成为全国知名的连锁企业，但之后连续四次的增发募资，也勾勒出了苏宁为了这口粮袋拼杀的斑驳图案。

　　2006年6月20日，苏宁发布公告称，已向7家特定投资者非公开发行股票2500万股，每股发行价48元，募集资金12亿元。苏宁透露，那次的募资投向，将全部投入到100家连锁店发展项目、江苏物流中心项目和信息中心项目中，而在连锁发展项目上大手笔投资5亿元。

　　彼时，苏宁徘徊在生死关口上。外资连锁巨头百思买斥资1.8亿美元收购了江苏五星电器，国内另一家巨头国美并购了永乐并放言“下一个将是苏宁”。那是一场血战。这也是为什么张近东在两年后一次媒体采访中仍然能够准确地回忆两年前亲口对黄光裕说，“‘如果苏宁做不过你，我把它送给你。’”的所在。

　　2008年5月21日，苏宁再次募集资金24.3亿元。2009年12月29日，苏宁第三次定向增发，募集资金30亿元，再加上本次的55亿元融资，这四次苏宁累计募集了上百亿元。

　　“此次55亿元的募资投向，其中在连锁店发展上，将为租赁和购置两种发展方式投入17.87亿元；在物流平台建设项目中计划投入29.5亿元；信息平台升级则重点投入2.22亿元，在优化供应链方面如加大采购预付款比例、加大定制包销差异化采购等计划投入5.5亿元。”这是苏宁对《中国经济和信息化》的正面回答。其资金投向已经详细到了小数点后两位，这似乎也在透露出苏宁扩张计划并非心血来潮，而是蓄势待发。

　　但是，55亿元能支撑苏宁未来10年的大扩张战略吗？一位业内人士对此提出了自己的看法。“粗略统计，增开2000家实体店需100亿元左右，物流基地建设后续投入150亿元左右，信息平台的升级也需约50亿元，苏宁仍需再投入至少300亿元。”

　　刘步尘则认为大连锁不差钱。“大连锁不仅可占用供货商大量浮动现金，还可增发融资。另外，自身持有公司经营利润以及现金流都是其缓解资金压力的途径。”

　　不过，与苏宁极为相似的永乐电器也是一家民营的上市公司。起初，它因资金链压力于上市时引入摩根士丹利资金并签订对赌协议，后因败北对赌协议而遭摩根士丹利的背后一刀——抛售永乐股票，而最终沦为了其他竞争对手的盘中餐。

　　永乐电器的前车之鉴，也给了苏宁一个警示。如何舞出资本这柄双刃剑的剑花且不伤到自己，这是张近东和苏宁在不久之后就要回答的考题。

　　困囚规模化

　　一直以来，实体店的规模化是传统家电连锁企业刺刀见红的战场。苏宁、国美等从不敢对此掉以轻心。

　　有消息称，当年陈晓离开国美的重要原因，就是他为了财报收缩战线引起国美的“地震”。反观苏宁，不仅没有放松扩张的速度，反而加速开办实体店的进程。

　　“10年、200家、共3500家，当我听到这几个数字被苏宁排列在了一起时，突然就特想用理想主义这个词儿来形容此时的张近东与苏宁。”6月19日，在苏宁未来10年战略规划发布会上，某媒体记者惊闻苏宁每年保持200家开店速度时感叹道。

　　梁振鹏告诉《中国经济和信息化》记者，“目前为止，大连锁在一二级市场上开店已经趋于饱和，而未来苏宁、国美等竞争的主战场将转移到三四级市场和国际市场上。不过这两个战场阻力重重，每年平均200家的增速将并非易事”。

　　早在1999年12月26日，张近东就用计划透露过一次他的理想主义气息。那时，他宣布“苏宁要用3~5年的时间建立1500家店，实现年销售额达到300~500亿元的跨世纪连锁计划”。不过当时恰逢苏宁10周年前夕，又是苏宁由单一的空调业务转向综合电器连锁卖场的拐点，因此，张的这番话更多地被理解为一种鼓舞士气的象征。

　　而此时的张近东已是万众瞩目的焦点，即便语境依然相同，但肯定逃脱不了他急于拉开与国美距离的范畴。

　　苏宁的2007年至2010年四年的年报显示，其门店总数依次分别为632家、812家、941家、1342家。这几年中，后一年比前一年新增门店数依次分别是180家、129家、401家。由此可见，近年来门店总数虽新增数量不平衡，但是每年都在增长却是一个不争的事实。

　　然而，2007年至2010年，苏宁总营业收入依次分别为401亿元、499亿元、583亿元、755亿元。四年内苏宁每年单店营业收入依次平均约是6344.9万元、6145.3万元、6195.5万元、5625.9万元。

　　将这两组数据进行对比之后不难发现，实际上，苏宁每年的单店营业收入基本上是逐年下降的。尤其是在2010年新增401家门店(此数据包含中国香港、日本等地门店数量)的情况下，单店营业收入降幅最为显著。

　　刘步尘说：“大连锁目前的心理普遍是我不开店别人也在开，为了从对手那里争抢到市场份额，哪怕单店的效益下降也要开。实际上，恶性竞争的状况现在已经出现了。”

　　不过，北京中怡康时代市场研究有限公司家电连锁分析人士吴鹏对此持相反意见。他说：“未来10年，线下实体店模式肯定仍是主流。每年200家实体店增速既然写在了苏宁未来10年规划上，这是内部经过调研分析最终得出的结论，有一定的执行价值。”

　　“一群人在跑步，忽然其中一人(苏宁)有了自行车，速度加快了。不久，跟随者也有了自行车，可那人忽然又有了汽车。等跟随者有了汽车后，那人忽然到了机场，登上飞机，连影子都不见了。”张近东这句经典之语也暗合了他对苏宁实体店狂想的全部内涵。

　　然而，梁振鹏却说：“苏宁10年规划颇有水分，尤其是开店速度上。有些问题并非开店速度所能解决的，更何况三四级市场和国际市场接下来的布局并非如想象中那样一马平川。”

　　“苏宁10年规划中，对苏宁电器(0002024.SZ)与苏宁集团之间关系，并没有非常明确地区别开来，这样容易使得证券投资者、家电供应商和消费者产生概念混淆。”家电行业资深观察人士梁振鹏向本刊记者分析道，“苏宁电器这个上市公司去年营业额为755.05亿元，而去年苏宁集团营业额声称达到了1562亿元，两者之间的差距高达一倍多。事实上苏宁电器与苏宁集团的门店网络是完全一致的。那么，苏宁为何不在10年规划中，向外界公布其上市公司10年后的营业额目标呢？苏宁公布的6800亿元这个愿景其实指的是苏宁集团。上市公司的财务监管是非常严格的，营业额数据没什么水分。而苏宁集团的营业额目标，‘灵活度’相对要大很多”。

　　一味地追求开店速度是不是上策，会不会弄巧成拙反而成为苏宁未来10年中真正的包袱呢？倘若不能实现每年200家开店速度，苏宁又该如何？这些问题或许明年就能找到答案。

　　折戟城乡店

　　苏宁制定的每年200家开店速度或许就源自其对三四级市场的解读。

　　2010年，张近东曾对媒体说：“家电连锁还有10年的蜜月期，所以今年苏宁将继续快下去，在全国开设20~30家精品旗舰店、300家城乡店。此外，还要继续加大国际化发展的投入。中国要有自己的沃尔玛和世界级别的连锁商业，只有在世界范围占据流通渠道，才可以让中国制造业更有竞争力。”

　　这也与今年6月19日苏宁发布的10年战略规划颇为吻合，开店速度的疯狂增长，必然导致大连锁的炮火向纵深延伸。

　　专业人士也表达了同样的观点。“近年来一二级市场基本上被大连锁瓜分完毕，三四级市场必然是大连锁的主要目标之一。”

　　从2010年苏宁新增的401家门店(包含中国香港、日本地区苏宁旗下实体店)里就能发现，它已将主战场从一二级市场逐渐向三四级市场转移。去年苏宁年报显示，除中国香港、日本地区外，全年比去年新增370家门店，一二级市场新增177家，三四级市场共新增193家。新增数量位列第一的三级市场新增129家，比位列第二的一级市场(90家)高出39家之多。超过了苏宁目前在北京门店总数68家的一半。

　　不过，正当苏宁瞄准三四级市场已经吹响进攻的集结号时，一位业内人士却给100℃的苏宁泼了一瓢冷水。“大连锁在一二级市场确实表现不错，但是三四级市场肯定不是他们的天下。”

　　有消息称，实际上苏宁去年仅完成了不到100家的新增门店，与年报中的193家颇有出入，这被坊间看成了大连锁折戟三四级市场的有力佐证。

　　据业内人士透露，大连锁占总市场份额比例在不同地区数据各有不同。其中在北京这样的一线城市达到了70%左右，而在湖北、湖南等有区域性家电连锁雄踞的地区则仅占30%~40%，而到了县一级的地区甚至连10%都不到。

　　记者从苏宁2010年年报中获悉，苏宁新开门店仍然集中在三级市场以上，且远没有达到新增300家城乡店的目标。苏宁不可能忽视掉的一个事实是，在三四级市场上盘踞着区域零售企业、地方代理商以及上游供货商自建专卖店等几股渠道势力，多年来大连锁的缺失已让其成为了“地头蛇”。

　　《中国经济和信息化》记者在走访重庆和武汉时，记录了当地业内人士这样的表述：“以重庆商社、武汉工贸为代表的区域零售企业，在当地市场份额占比非常高，甚至达到70%。当地的区域零售企业或拥有国企背景、或也上市融资，资金实力并不比苏宁、国美差多少，虽现在还未走向全国范围内连锁发展，但不代表以后不会。”

　　其实，自建销售渠道的事，各地区域零售商一直在做。去年12月29日，青岛海尔以1880万元收购烟台日日顺51%控股权，同时与山东合资伙伴出资2000万元设立山东日日顺电器有限公司。另外，格力、美的、TCL、创维等上游供货商也陆续悄然尝试自建销售渠道。

　　刘步尘说：“上游供货商一直很矛盾，不建自己的渠道只能越来越依赖大连锁，而建的话成本费用、货品单一难题又摆在面前。但是有些供货商仍然在建自己的渠道，因为那有一个好处就是自己可以管控。”

　　“供货商不希望看到这些代理商被大连锁挤垮，因为在代理商这里销售不仅利润很高，而且供货商有交易话语权。假如渠道变成大连锁一种方式那将是非常恐怖的。”余真的话更能反应出三四级市场中代理商的真实心理。

　　显而易见，苏宁在三四级市场上除了与国美这样的巨头正面交锋之外，还要应对区域零售企业、地方代理商以及自建渠道的上游供货商的夹攻。

　　刘步尘说：“苏宁要保证每年新增门店平均达200家，在国内一二级市场饱和、农村市场购买力普遍较低的情况下，这个数字不大可能实现。恐怕是苏宁将国内和国际所有市场开店的数字都纳入其中了吧！”

　　“就算是国外市场，苏宁的路也不好走。”坊间人士说，“苏宁在2009年最后一天，以3500万港元收购香港镭射公司的品牌、业务、网络。今年6月29日，苏宁第三次认购日本Laox株式会社的股份最终成为控股股东的消息。表面上看，苏宁算是真正迈出了中国的大门。但是它依然摆脱不了如何处理好物流、服务、成本控制等因素的制约，要在海外实现本土化，这比国内还要难。更何况未来苏宁的主战场肯定还是在国内”。

　　线上蛇吞象

　　与门店竞争的血拼相比，苏宁线上竞争的大幕刚拉开不久。不过，这一次电子商务基因全无的苏宁，胃口却不小。

　　在苏宁10年战略规划发布会上，易购电子商务有限公司总经理凌国胜是苏宁高管中唯一跑步上台的。他的开场白更加直白：“我是跑着上来的，这个是不能停的。苏宁易购正在大量招聘IT人才，各位有合适的人选也可推荐给我们啊”惹得在场媒体记者笑声一片。

　　这仅是一个序曲。

　　随后，凌国胜就抛出了“苏宁易购未来10年销售目标是3000亿元，占苏宁总销售目标的50%”的计划。也就是说，这是在2010年苏宁官方数据的线上销售收入20亿元的基础上，整整上涨150倍。

　　“拿什么来支撑这个目标？与京东商城这样的传统电商抢蛋糕会是什么结果？”凌的话马上引来媒体的质疑。

　　的确，目前国内的家电渠道已进入了多业态竞争的态势，以京东商城为代表的电子商务业态的半路杀出，无疑是大连锁纷纷建网上商城的引子。但，这最初并没有得到苏宁等传统家电巨头的重视。

　　直到2010年元月25日，苏宁易购网上商城才正式上线。当时苏宁提出了短期目标“苏宁力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站”。

　　平心而论，完全没有电子商务基因的苏宁，能够在一年内实现线上销售规模达20亿元，这个成绩实属不易。不仅说明了苏宁能在线上竞争，也充分证明了它是有准备的。然而，这与京东商城官方数据超100亿元相比，差距依然非常明显。

　　况且，目前国内已经形成以京东商城、新七天电器网、新蛋网、淘宝家电专区为代表的专业家电B2C网站，以苏宁易购、国美库巴网为代表的家电连锁B2C网站，还有以创维、TCL、海尔等上游供货商自建网上商城的格局。

　　“在三国鼎立中还存在春秋战国的乱战。”业内人士总结说。如此对比之下，苏宁3000亿元的梦想立刻变得十分苍白。

　　对此，凌国胜似乎信心百倍。他把借力零售连锁优势，视为苏宁易购的第一大利器。“苏宁易购将依托苏宁巨大的仓储、销售、配送规模，以及完善的物流配送网络，降低成本，保持低价优势，打造互联网与零售结合的电商新模式。”

　　即便如此，刘步尘依然不太看好。“苏宁面临的不仅是线上的压力，其线上线下此消彼长的压力也会存在。市场蛋糕就那么大，在跟对手抢市场的同时，还会出现自我竞争的尴尬。”

　　据北京中怡康时代市场研究有限公司数据显示，2010年中国家电市场零售总额突破万亿元大关，达10560亿元，较2009年同期增长了18.9%，而电子商务仅占这整块蛋糕的9%。

　　某多年研究家电连锁以及电子商务的业内人士预测，“未来10年电子商务将占整个中国家电销售总额的12%~13%，苏宁提出线上将占其整个销售额的50%，我认为这难以实现。”

　　虽然，苏宁易购的业务范围几乎涵盖了能想到的一切范畴，如家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等方面。但是，要实现“中国的亚马逊”的目标，显然并非只是凌国强跑步上台这么简单。

　　试问苏宁易购，加速前的干粮备齐了吗？

　　押宝信息化

　　在苏宁10年战略规划中，有关物流信息化建设的内容，在云计算大热的当下，格外引人注目。

　　苏宁电器副总裁任峻在10年规划发布会上台之前，特意将笔挺的领带当即从脖子上拿掉，为的就是说明企业的转型并非是拿掉领带那样简单，而是需要做完整的规划。

　　由此看来，苏宁的高层似乎已经注意到传统家电IT灵魂的铸就不可能一蹴而就。不过，他随即宣称“苏宁称在未来10年内它将建设60个物流基地，并持续不断地扩容IT团队。三年内将投资8亿~10亿建成南京、北京、深圳三大开发中心，达到10000人的初期规模，并最终达到20000人的IT团队”的宏大计划，也着实与企业转型并非是拿掉领带那样简单的前后茅盾。

　　在《郎咸平说新帝国主义在中国》一书中提到，世界最大零售业巨头沃尔玛强大的隐形武器主要有两个：一个是强大的物流系统，另一个就是沃尔玛灵魂的IT系统。

　　严格意义上来说，苏宁先前的物流就是一个仓库，这在孙为民对媒体讲话中也得到验证。他说：“因为当时商品流通很困难，所以不论商品好卖与否，都要在仓库里保证存货，放半年的情况都有发生。”

　　可以肯定，苏宁看到了沃尔玛的强大之处，所以2005年它就开始进行仓库压缩并提出要在三年内建成15个物流基地的“3515”计划，这标志着苏宁物流模式开始转型的重要一步。

　　此后，苏宁的杭州基地诞生。2007年后，它又相继建立了北京物流基地和南京物流基地。截至目前，苏宁沈阳物流基地正式投入使用，无锡、成都、合肥、天津、重庆等地共10家物流基地项目进入施工阶段，签约储备项目一家。

　　苏宁的目标非常清晰。“到2020年，苏宁将建成以60个现代化物流基地为核心的覆盖全国的物流网络，同时在全国建成10个自动化仓库支撑小件商品的自动化物流，届时苏宁的物流仓储能力将达到6000万台/套，配送能力将达到每天450万台/套。”

　　中国连锁经营协会副秘书长杨青松说：“如今苏宁募资55亿元，在物流平台建设项目中就计划投入29.5亿元之多，手笔之大在国内零售行业里依然少见，说明苏宁找到了一个正确的方向。沃尔玛的长项就是信息系统加物流基础，所以苏宁在物流上大手笔投入值得肯定。”

　　同样对此做法肯定的还有刘步尘。他说：“苏宁10年内建60个物流基地的规划，肯定是与连锁扩张步伐相匹配的。”

　　稍有不同的是，业内人士认为如今苏宁易购实际上采取的是与苏宁电器各自独立运营的模式。苏宁60个物流基地或许主要是为线上销售做支撑的，毕竟线上销售规模将实现3000亿元。如此大的额度之下，必须将配套的物流建设提前实施。

　　“即便为线下服务，60个物流基地极有可能只是覆盖到门店较多、市场铺垫成熟的一二级市场。特别是20000人的IT队伍如何构成，人员素质又会达到何种程度，20000与60之间会不会形成良性发展？这些都是未知数。”上述人士进一步分析道。

　　的确，硬币有着不同的两面。宏大的计划与复杂的处境，称霸天下的雄心与大跃进的情绪，或许都是苏宁的现实。

　　“不过，既然全球性公司的使命已经开启，我们有理由为苏宁而期待。但需要提醒的是，欲速则不达。”一位网友留言《中国经济和信息化》苏宁六忌选题。