李宁（中国）体育用品有限公司（02331.HK）人事地震。

　　5月24日，李宁公司负责政府和对外事务总监张小岩向本报记者确认，公司首席运营官郭建新、首席市场官方世伟以及电子商务部总监林砺，已先后辞职。

　　5月24日，李宁集团公告称，三位管理人员离职，属于管理人员正常更替。该集团管理层会继续把精力集中在未来发展和策略执行上。

　　原李宁公司首席市场官方世伟已经身在台湾。方世伟说，“这可能是李宁自创立迄今，最严重的人事危机。不过，我们并非是集体辞职。”

　　他表示，此次，是他最先提出的离职申请，三天后，郭建新才获知该消息，并表达了相同的意愿，并于他递交辞职报告一个月之后，正式做出了辞职的申请。

　　郭建新向本报记者确认了其离职的事实，称“感觉有点累，所以才选择离开，未来会休息两个月时间”。

　　至于离职的具体原因，一位离任高管称，高管团队关于渠道和销售方面的压力比较大，同时，在内部沟通上，并无法十分顺畅。“李宁历史和制度上的问题，并非短期可以解决”。

　　而海天网联体育营销总监王一鸣分析认为，李宁去年推动的以“make the change”为口号的品牌提升活动，主旨是更多的满足90后群体的需求，在实行过程中，遭到渠道商的不满，这种被认为是失败的战略，需要有团队高管出来负责。

　　高层震荡

　　此次人事变动，被认为是自李宁公司成立以来，最为严重的一次。

　　郭建新原任李宁公司副总裁兼首席运营官，1997年加入李宁公司，主要负责整体运营体系，管理李宁品牌和运营系统，郭建新拥有8年以上的物流及采购管理经验。

　　作为在李宁不断成长起来的职业经理人，郭建新并不愿意对自己的离职做过多的评论，仅以一句“感觉很累”，一言以蔽之。

　　不过，2010年底，针对2011年李宁订货量下挫问题，他曾向本报记者表示，“体育用品企业依靠新开门店增厚业绩的路径，已经触碰到了天花板。”

　　方世伟原任李宁公司副总裁兼首席市场官及李宁品牌市场系统总经理，4年前加入李宁公司，主要负责李宁品牌营销与传播、公关、运动营销、活动营销、数字营销等工作。

　　目前已经离任的方世伟身在台北，对于未来的去向选择，他表示，已经接到很多公司的邀请，但是，他会和郭建新一样，先选择在美国休假一个月。

　　林砺则主持了与IBM合作建设的李宁官方网上商城等项目。林砺一直在上海办公，目前已经转投太平洋人寿保险， 负责保险的线上推广和新渠道的开发。至于离职原因她并没有透露。

　　事实上，自去年底以来，李宁不断有管理层离职。据李宁公司内部人士称，2010年年底，有两位负责渠道和市场的总监级管理层离职，同时，原新闻发言人敖文龙以及品牌公关总监王世永均先后离职。

　　理念不合

　　自去年开始，李宁就不断推进内部改革。

　　2010年，李宁公司宣布销售组织由总部控制变为三个大区(北区、东区和南区)，各大区独立负责其区域内的营销、分销，大区负责人地位陡升。此外，李宁公司内部原来功能性、平面的组织结构变为按照运动品类来划分管理业务，比如羽毛球、跑步、篮球等，横向的部门则有产品开发、市场、销售、供应等，李宁公司内部管理上变成矩阵式组织架构。

　　此举，被认为削弱了郭建新等管理团队的职权。对于该种说法，离职管理成员并未予以回应。不过，方世伟称，理念和内部沟通上的原因，导致了其作出离职的决定。

　　郭建新等人则以不便表态为由，拒绝评论。年初离职的王世永则表示，其离职并非出于理念上的原因，完全是个人的选择，对于过去4年在李宁的工作经历，他个人表示满意。

　　李宁公司北方地区的一家大型代理商表示，“目前来看，与李宁合作过程中，该公司并未有何来自运营商的大变化，我个人认为，这是一种正常的人事变动。”

　　有离任高管称，高管团队关于渠道和销售方面的压力比较大，与内部的沟通使其倍感压力。因此李宁高管离职，被认为是理念不合。

　　不过，王一鸣分析认为，此一批高管离职，是李宁公司需要有人为并不成功的品牌升级买单，所以，离职的高管都与“营销、市场相关”。

　　王一鸣的说法，与李宁的渠道商说法相近。该李宁的渠道商称，“与以往相比，这两年的门店业绩增长是慢了一些，经营马马虎虎。在换标之后，门店销售业绩并没有多大增长，所以一些经销商并不太满意。”

　　2010年，方世伟主持了李宁公司的标识以及与之相关的品牌传播理念升级。当时，作为李宁公司CEO的张志勇称，新标识是为了适应年轻消费者的需要，尤其是90后群体不断变化的心理。

　　不过，该品牌升级引来市场诸多非议。方世伟称，大家实际上对换标以及品牌升级有所误读，李宁不可能仅将自己的品牌定位为90后的消费群体，当时，李宁希望在传播上，表达的一层主要意思是李宁是1990年出生的公司，并非全部是满足90后群体消费需求之意。

　　渠道之困

　　渠道问题，成为了李宁公司颇受诟病的成长之痛。

　　有离职高管称，李宁的渠道建设，一直处在最初建立时的状态，过去几年一直没有作出改变，渠道上的问题，最终会影响到公司很多层面的状态。这与郭建新指李宁公司“通过新开门店增厚业绩的路径，已经触碰到了天花板”的说法相印证。

　　2010年，李宁公司给本报记者的数据显示，该公司拥有有129个经销商及超过2000个分销商。大部分分销商规模都比较小，平均经营2家店。其实，超过1700个分销商仅经营1间店。

　　这种“小而散”的分销队伍背后，则是参差不齐的管理能力。“我们留意到大部分的分销商的零售管理能力、货品采购能力及产品生命周期的管理都比较弱，导致他们的单店效益及经营利润率都不理想。”李宁公司曾表示。

　　自2010年开始，李宁公司就开始重新审视自身的传统分销渠道。李宁公司曾表示，未来计划对其超过2000个分销商进行整合，将有500-600个分销商会被淘汰出李宁的分销体系。

　　这得到了来自体育用品分销商方面的印证。该从事体育用品的分销商称，“李宁自从渠道调整之后关店挺多，可能是因为业绩原因。一些经销商就不做了。市场上，对于该代理品牌也有很多看法，有部分观点认为，代理该品牌销售增长空间收紧，不如‘年轻品牌’来钱快。”