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折扣零售业，学习海外样本
比宜德的停业，给国内的折扣玩家们敲响了警钟，但从海外市场看，折扣业依旧是一个长期可持续的成功商业模式。
社交平台上，奥乐齐和唐吉诃德都是热门话题
德国的硬折扣鼻祖奥乐齐正是比宜德的学习对象，在全球19个国家和地区开出了10000多家店，时常和山姆超市对标：前者是社区零售的代表，后者是会员制零售的代表。开出了400多家折扣店的日本唐吉诃德，同样被视作折扣零售的样本，还登上不少旅游攻略，成了“日本旅游必逛”的经典。
奥乐齐和唐吉诃德的诞生，都与社会经济形式的变化有关。
奥乐齐公司早期所有者Theo和Karl Albrecht兄弟在1946年接管了家族杂货店，彼时的德国正处于战后，经济形势不佳，居民追求着实用主义——不在意品牌和包装，只在乎性价比。从这一环境下成长起来的奥乐齐，逐渐有了自己的经营策略：打造自有商品，精简SKU，高度标准化。
数据显示，奥乐齐有近90%的商品是自有商品，同时深耕供应链和渠道，还掌控了不少稳定的货源。奥乐齐的货物来自全球各地：哪里价格低，就从哪里进货。一个品牌的SKU并不多，但店内品类齐全，减少了消费者比较和售货员理货的成本，同时，奥乐齐的全球门店几乎都保持着一个模式：仓储式布局，品类和SKU几乎没有变化，可以快速实现高度复制。
相比之下，成长于泡沫经济破裂后的日本品牌唐吉诃德，则有着不一样的策略。
唐吉诃德的创始人安田隆夫，早年经营着售卖尾货和微瑕商品的“小偷市场”商店，因为没有太多仓储空间，他只能把所有货物都堆在店里，东西多了，客人反而更加仔细地在店内“淘宝”，寻找自己想要的商品。
走进被各种旅游攻略定为“日本必玩”的唐吉诃德，也能体验到“淘宝”的感觉。商品品类丰富，SKU更多，1000平方米店铺内挤着5万个SKU，众多商品堆积在一起，袜子、自行车、海报、零食甚至二手奢侈品都存在于这个店铺中，“药妆比药妆店还要齐全”。
用着“淘宝”模式的唐吉诃德，成了软折扣玩家中少有的幸存者，还和众多工厂、供应链进行了深度绑定，帮忙销售尾货商品。创始人安田隆夫在2003年的一篇采访中提到，软折扣的弱点在于供给不稳定，也不容易吸引到有确定需求的消费者，但他们可以通过锁定夜间经济消费者解决这个问题，“他们的需求不是有目的性的复购，而是通过探宝式体验寻找刺激和新鲜感”。可以说，唐吉诃德将口红效应与情绪消费结合了起来。
直到现在，唐吉诃德还有30%—40%的商品是尾货和微瑕商品，11%-14%的商品是自有品牌。
德勤公布的《2023全球零售力量》报告显示，奥乐齐排在全球第九位，营收达到1209.47亿美元（约8768亿元人民币）。而唐吉诃德连续33年增长，在2022年实现营收18313亿日元（约936亿元人民币），是日本收入排名第4的零售企业。两者模式不同，却都是折扣零售中的佼佼者，也为中国零售业确定了一件事：折扣零售是一个长期可行的商业模式。 共3页 上一页 [1] [2] [3] 下一页
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