首先，过高密度且无序分布的门店，使加盟商的收益不断降低，加盟商赚不到钱，自然就关店离场，新的加盟商见状也望而生畏。
据媒体报道，赛百味高速发展期，门店的区域密度十分高。当时在美国，不到半平方英里的区域内经常就有10家赛百味。以曼哈顿为例，无论走到哪里，很容易就能找到至少三家赛百味。这使得加盟商之间互相蚕食生意，久而久之，区域内门店的经营效果都不理想。
而即便门店经营业绩不好，赛百味依然定时要从加盟店的总销售额中抽取8%的特许经营费，一来二去，加盟商真正能获取到的收益已经寥寥无几。
据媒体报道，美国内华达州的一起诉讼表明，赛百味的高额抽成让许多加盟店主大喊吃不消，许多人无法负担甚至倒闭破产。
其次，在粗放式的加盟模式下，赛百味对加盟商的管理能力较弱，不受控制的一些加盟店为牟取利益使用过期食材、偷换标签等事件被曝光后，赛百味的品牌形象也遭受重创。
此外，与加盟商之间缺乏互动，品牌总部过于严苛的要求难以落地等，也使赛百味与加盟商不断产生冲突，直接导致来自特许经营的收入下滑。
当然，赛百味落得这如今这般状况，不仅仅是出于其与加盟商之间的相爱相杀。从品牌自身的角度来说，赛百味曾引以为豪的市场洞察力正在减弱，创新的脚步也越来越慢。
比如，在产品上，赛百味仍然奉行经典的潜艇汉堡，但这一产品已经被越来越多的品牌所复制，甚至推出改良产品。而当麦当劳、肯德基等一众连锁快餐也开始推出健康概念的产品后，赛百味的产品竞争力、品牌影响力就已经开始下滑。
除了产品创新缓慢，赛百味的营销创新、数字化步伐也明显落后于同行们。比如，直到2017年，赛百味才正式推出线上订餐、外卖等服务；2018年，才首次尝试在社交媒体上投放带有店面定位的点击广告。
03
啃不下的中国市场
三明治在华难讲出好故事？
从力压麦肯到亏损连连，赛百味的退步离不开它自身的固步自封和粗放式的加盟模式，而这些缺点在赛百味进入中国市场后被进一步放大。
早在1995年，赛百味就进入了中国市场，比麦当劳只晚了5年。早前赛百味曾提出，预计2020年在中国内地开设3000家门店。但红餐大数据的数据显示，截至目前，赛百味在中国的门店仅有700家左右，而麦当劳则已开出超五千家门店，肯德基的门店数更是直逼一万家。
入华近三十年，赛百味既被麦肯远远抛在背后，也干不过以华莱士为代表的一批本土西式快餐品牌。
而三明治的故事在中国讲不通，或许主要原因不在于三明治，而在于赛百味。
起初，不少人将赛百味难以在中国走红的原因归结于国人不喜欢吃冷食。赛百味在华的加盟商曾希望在菜单中增加热食、在门店中添加加热设备，同时因地制宜改良产品口味。不过，这一想法似乎最终没能落地。
一方面，冗长的审批流程让其在华业务难以实时根据本土市场做出快速调整。资料显示，赛百味公司的管理路径非常长，有加盟商、城市代理、赛百味中国总部、亚太总部和美国总部，不仅沟通效率非常低，美国总部对中国市场的实际情况以及变化往往也完全不了解。
另一方面，赛百味自身也比较“固执”。据媒体报道，此前，赛百味的大中华区总经理曾在采访中表示：“我们是全球最大的三明治店，我们做三明治才是最棒的。我们的经验和优势都在于此，而不在于做油条、豆浆，你绝对不会发现有一天我们卖白粥。”
当然，赛百味在华发展举步维艰，不仅仅是因为没讲好三明治的故事。
比如，赛百味禁止加盟商自行采购当地的新鲜食材，在中国的几百家门店只能找同一家固定供应商拿货。物流链、供应链漫长且不稳定，导致大多数赛百味门店每周仅进货1至2次，食材新鲜度难以保证。即使有加盟商想根据当地情况进行调整和创新，也会在赛百味冗杂的管理、低效的沟通、漫长的申报中，逐渐丧失耐心。
再比如，赛百味在美国每年都要花费超5亿美元做宣传广告，但在中国，其广告经费却相当有限，只能投放少量广告。当“麦肯”们在中国不断推营销、做联名、造主题店以笼络消费者时，经费有限的赛百味也只能“默不作声”，它的三明治故事也越来越缺乏听众。
结语
值得一提的是，2019年，赛百味的发展似乎迎来了一些转机。当时，其首次从两个创始人家族之外聘请汉堡王前CEO奇德西（John Chidsey）担任首席执行官，奇德西上任后推出了一系列措施包括改良菜单、提升产品质量、翻新门店、优化数字化业务、重组运营等等，致力于改变赛百味的困局。
奇德西的措施为品牌的发展带来了新的希望，赛百味曾于2022年10月份表示，其第三季度的同店销售与2021年同期相比增长了8.4%。
不过，要说奇德西彻底拯救了赛百味，现在还为时过早。赛百味的前方，依旧坎坷。
来源：红餐网 简煜昊
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