来源：红餐网
环境无时无刻都在发生变化，未来是“剩者为王”。尤其在当下这个时刻，企业无论如何都得活下去，不管用什么样的方法手段，得活到黎明的那一天！
本文为弘毅投资董事总经理、百福集团CEO王小龙在“2022中国餐饮品牌力峰会”上的演讲实录，红餐网整编并首发。
我今天分享的主题是《资本寒冬下的突围之道》，主要是基于这几年我们在餐饮行业的投资和管理实践，来谈一谈对当下市场形势和未来趋势的一些看法。
01
黎明前的至暗时刻，剩者为王
把寒气传递给每一个人，这是2022年8月华为任（正非）总在内部开会时传递出来的话。当时我在朋友圈开玩笑说，我们真得很羡慕华为，也很佩服华为，因为他们直到2022年的8月才感受到寒气，而彼时餐饮行业的企业已经死了好几波了。
玩笑归玩笑，眼下大家仍然需要对眼下和未来局势做出判断：对餐饮从业者而言，当下的时间点到底是漫漫寒冬，还是黎明前的至暗时刻？
我个人的观点倾向于后者。这个至暗时刻的持续时间到底是一个月、三个月还是六个月，见仁见智。我个人认为，短则三个月，长则六个月，黎明就在眼前，但短期复苏的可能性不会太大。
原因有三点。首先，从全国各地许多城市防疫放开以后的表现可以看出，线下服务业在短期内受到的冲击其实非常严重。一方面大量人员感染，许多人生病待在家里，没办法出来消费；另一方面，很多员工也生病在家，相信很多餐饮朋友们都感受到了这一情况。
其次，从全球宏观经济环境来看，疫情对全球经济造成了很大影响。在疫情的大背景下，从2020年开始，各个国家都推出了一些刺激经济的手段，到2022年，全球通货膨胀率已经很高了。以美国为例，美元进入加息周期，而且越加越高。这么做虽然在一定程度上抑制了通货膨胀，但也对经济增长产生抑制作用，带来增长放缓甚至下行的风险。
回头看资本市场，近几年市场产生了较大幅度的波动，是因为资本往往都会紧随市场经济、实体经济的步伐。同理可知，资本市场回暖的前提，一定是看到实体复苏的迹象，一级市场的投资更是如此。所以我们认为，短期内资本市场复苏的可能性不大。
那在当下的市场形势下，市场风向又呈现出怎样的变化？
这几年我们每年都会更新自己的判断。2020年，我们认为“强者恒强”，短期的冲击对于有实力的企业问题不大，他们肯定能扛过去，而实力偏弱的企业恐怕就很难生存。
2021年，我们的看法有了转变，认为可能并非“强者恒强”，而是“适者生存”，只有根据市场形势的变化来调整自身经营策略，能做到优化、调整、收缩的企业才能活下去。
到了2022年，我们的看法又有了变化。我们认为，只适应环境恐怕还不够，毕竟环境无时无刻都在发生变化，未来是“剩者为王”。在当下这个时刻，企业无论如何都得活下去，不管用什么样的方法手段，得活到黎明那一天。
02
极端环境下，
要像帝企鹅一样抱团生存
我们过往三年的观点变化，一定程度上也体现了市场的残酷。在这样的环境下，企业该如何生存下来？
在回答这个问题之前，我想先分享帝企鹅的故事。数千年前，南极的气候与今天完全不同，它是经历了长时间的演变，才形成了如今的极寒天气。时过境迁，绝大多数生物已经灭绝，而南极的帝企鹅却在长年累月的气候变化中生存了下来，成为大自然伟大的幸存者。
看过《地球日记》这个纪录片的朋友或许记得，帝企鹅能够生存下来只有一个秘诀——抱团取暖。庞大的帝企鹅族群紧紧围绕在一起，不断调整和变化阵型，从而度过长达三四个月的极寒，直到春天到来。
一个组织也是如此，在极端环境下，我们要研究如何抱团取暖、如何打造如帝企鹅族群般的组织结构，当然这并不容易做到。
举个反例，大家可以看到，随着疫情管控逐步放开，大量医院出现了挤兑现象。很多医院里除了年长的、有基础病的重症患者，也有很多手里没有药的年轻人，由此也产生了许多问题。虽然绝大多数问题已经逐步得到了解决，但这个小插曲也说明，人类要像帝企鹅一样做到抱团取暖并不容易。
此外，组织在活下来后，还要有进一步发展，即“固本求新谋发展”。我认为一家连锁餐企最重要的还是单店模型。在严酷的市场环境下，要不遗余力地去优化单店模型，才能提升门店效率，进而提高存活率。如果门店盈利能力不强，几乎没有挣钱的可能性，就会大量流血，企业越大死得越快。
对餐企而言，一定要借助当下的市场环境，加速建立门店新型流量模型。过去完全依靠线下自然流量的单店，一定要快速转型。因为即使疫情恢复过来，线下物理的流量也很难恢复到疫情前，所以非常有必要进行多渠道、多场景引流。
未来，餐饮的单店必须具备多渠道流量的运营能力，例如大众点评到店，这属于搜索消费，又比如抖音、短视频，这是近一两年兴起的内容消费。再加上美团、饿了么等线上外卖以及很多品牌都在做的社区团购和团餐业务等等。
这些都是疫情封控期间，尤其今年在上海风控期间，很多品牌发展出来的几种能力。做好以上几点，就能够做好“拉新”。如此一来，就能大大增加企业的创收，使之能够有机会继续生存下去。
“拉新”之外，“复购”也尤为关键。一个能够让消费者持续产生复购的品牌，才能成为优秀的品牌。而要让老顾客多次消费，就需要不断迭代产品和服务、发展会员权益等等。
△图片来源：主题演讲《资本寒冬下的突围之道》
除了单店流量模型以外，公司、企业甚至整个中国餐饮行业，都面临业务模式调整的挑战——从过去的纯直营，演变为直营和特许经营一体化模式。
我们长时间跟踪研究国际品牌，发现国际上许多知名餐饮品牌都以特许经营为主。例如达美乐披萨，其年销售额两百亿美金，全球近1.5万家门店，而其中98%都是加盟店，如今中国达美乐也正在申报香港上市。
又如汉堡王、Tims咖啡、Popeyes炸鸡，它们同属于QSR集团。这三个品牌的年销售额高达350亿美金，旗下总门店数超3万家，几乎都是加盟店。此外，很多人认为星巴克是一个纯直营品牌。实则不然，它在全球范围内加盟门店数也占了很大的比重。
这样的例子数不胜数。因此，对中国餐饮品牌而言，如果能够在反复打磨的直营体系基础上发展特许经营模式，是有机会持续做大的。
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