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外部加盟则是，门店众筹、员工合伙、直营管理。
华莱士的合伙人模式，一般有四方：负责开发选址的管理者、负责内部运营的店长、城市经理、负责区域管理的人员、总部，共同投资开店。
整和行业则是依靠庞大的采购量，在供应链端掌握更多话语权，采购更低的原料，从而为门店产品在价格端的优势打好基础。
华莱士的另一优势是在价格上，与赛道的头部品牌拉开一个身位，除了供应链端成本控制外，品牌还会在选址上避开租金昂贵的地段，选择学校和小区附近，剩下大笔的租金，同时离消费者更近。
合伙人开店制冲规模&高性价路线走下沉，这两点让华莱士拥有了万店规模。
第二次成功运用，是半天妖，一个扎根下沉市场的烤鱼品牌。
半天妖创始人耿元善同样出身华莱士，还担任着泰安市7家华莱士的法人，半天妖的第一家门店不在门店集中的山东，而是福州。
同华莱士一样，半天妖采用合伙人模式，员工可以入股，合作方也可以开店，门店能在一个月内快速开业。在耿元善看来，密集开店，才能击穿品牌阈值。
把多方的资源捆绑在一起，形成利益共同体，种模式不仅能降低开店成本，还能提升开店速度。
在产品端，半天妖是“跟随”模式，平价定位，薄利多销，半天妖的人均在50—70元左右，一份2-3人的超值套餐只需要139，4人餐只需要219元，差不多人均在50元左右，性价比极高，非常有利于下沉市场的开拓。
第三次，也是最新的这一次运用，就是可斯贝莉。
和华莱士一样，可斯贝莉采用了433股权结构，营运团队出资占40%，外部门店开发团队占30%，剩下30%归公司后勤、其他门店利益相关者，包括上游供应商、配送、仓库、装修等。
依旧是熟悉的老套路，把大家捆绑成利益共同体，联合创始人曾举过这样一个例子，巡店时，看到裱花师傅会把裱花袋挤的干干净净，把店里的事，当成自己家的事。
华莱士模式的另一特点的应用则是开头提到的3元面包店，超高的性价比。
逆势能跑出规模
但门店运营仍需加强
在当下的餐饮环境中，我们看到了华莱士模式所呈现的生命力。
可斯贝莉进入了快速拓展期，走入越来越多的社区；半天妖在2021年新增门店600+，平均每月开50家，门店数已经到了1216家。不利的外部环境下，仍能突围。
但这种模式，最大的问题是对门店的掌控力较弱，很多门店都是区域代理模式下的加盟店，总部对门店的管控力度较弱，因此会出现各种各样的问题，例如频发的食品安全问题，例如相对松散的“组织”背后，供应链很难打通。
在模式利弊之外，我们也应看到品牌的“新打法”，重做之外，能否有“跟随”，将头部品牌的模式改造为更适合当地市场的，像各地纷纷开出的15元左右牛肉拉面店，也是同样的原理，用熟悉的品类，更亲和的价格，到人民群众中去，赚大钱！
来源：餐企老板内参 七饭 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 华莱士 |
