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但人工穿，人工烤绝不代表效率低下，事实上当一个单品的销售额占比达到总额的20%以上的时候，单品优势就显现出来。
此外，为了解决标准化的问题，从管氏翅吧开第一家门店起，管其兵就建立了小央厨，让后端解放前端，腌制关键部分在后端，门店员工只需要烤制时放盐和辣椒，减少门店操作部分，保证口味稳定。
3、为了极致，只卖两种口味
尽管管氏翅吧已鸡翅销售战绩不错，但你很难相信他的鸡翅口味只有两种，甚至在5年以前他的口味只有一种：秘制鸡翅。
谈及原因，管其兵觉得，只有专注才能做好，多元是因为没有信心，有信心一种口味也能卖好，所以多年我们一直只卖秘制口味鸡翅，但随着年轻人对口味成瘾性的追求，我们也上了变态辣烤翅。
做得少，意味着更有精力把“锚”用到刀刃上，拿变态辣鸡翅举例：“我们除了选用新鲜的鸡翅，大厂验收外，辣椒的成本就比普通辣椒要贵30%—40%，辣椒面要用三种混合，有提香功能为主的，有提辣功能为主的，有提色功能为主的，各司其职产品才能更好吃。”
4、烤翅师傅设专岗，培训2-3个月才能上岗
管其兵认为一个产品好不好吃，火候把握很重要，自己的精力会放到厨房。
他们相信“一万小时定律”，坚信一件事情反复做才会出成绩，在烤鸡翅上管氏翅吧设置了专人专岗，所有技师需要培训2—3月方能上岗。
三、选址精细化
1、看年龄层选址，年轻人占比超60%社区为首选
在疫情下大多数餐企活着都变得困难，更别提盈利，而管氏翅吧近三年却受影响浮动比较小。
除了产品上的极致化，管其兵觉得选址精细化是其能够活得相对不错的主要原因。
因为分析吃烧烤的客群，多以年轻人为主，所以在选址上整个品牌就会看客户年龄层选址，老龄化的社区不选，年轻人占比超过60%的社区为首选。
2、和麦当劳、肯德基做邻居
现在，仔细观察管氏翅吧的大多数门店，都会发现一个有意思的现象，那就是在方圆百米内必然有一家麦当劳或者肯德基。
这是品牌有意而为之，因为这些国际大品牌具有聚客能力，选择的地方一般也都拥有巨型流量池，和他们为邻可以吃到流量和品牌红利。
3、周边销售推动≥3
除了选址看年龄层，傍着国际大品牌外，管氏翅吧也需所选的位置销售推动≥3。
什么意思，就是周边至少需要有写字楼、商场、社区、办公区、地铁、学校等至少3种销售推动组合。
拿管氏翅吧通州万达店举例，周边有商场、写字楼、地铁、小区，至少3种以上销售推动，客流基本会很稳定。
4、社区店占比70%，未来主攻社区店
管其兵表示：“过去为了品牌效应，我们也有少部分门店开在了商场里。但是未来我们的主力门店都将放在社区，因为烧烤是天然具有夜宵属性的品类，而商超的营业时段是满足不了这一属性，相比社区少了一个饭点，所以未来我们将all in社区。”
四、员工管理奖罚分明化
设“721”惩奖机制，激活门店间PK
连锁化16年，管氏翅吧在重视人才方面出了名，相信企业的内核管理在组织力。
为了提高组织力更好服务顾客，也设了“721”惩罚机制，即将门店分为A、B、C三个等级，20%的门店为A类，70%为B类，10%则为C类。如果门店在一个季度拿到两次C将面临拿不到利润奖金、绩效奖金，和面临调岗风险。
让门店和门店之间相互PK，相互激活。
总结：
“餐饮没有高科技，重要的是带着信仰持续去做。”
这是管其兵常说的一句话。
在乱花渐欲迷人眼的餐饮业，一些引领创新固然重要，但更难的是持续稳定找到自己的核心竞争力，找到自己的差异化，并不断聚焦放大优势，用本心经营企业。
来源：职业餐饮网 王春玲 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 烧烤 |
