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从7-11看产业互联网本质
7-11是一个共享体，有自营的部分也有赋能的部分，赋能和自营的辩证关系是，首先你要做好自营，自营是赋能的基础，你要教别人做，自己得做得好。我们看到很多领域和很多产业大规模的自营扩张，这会陷入规模不经济的陷阱。
零售连锁有些事是规模经济的，有些事是规模不经济的。在产业互联网进程中，平台型公司往往要做规模经济的事，把规模不经济的事让给小b去做，这样才能形成优势互补，强强联手。
有哪些是规模经济的呢？
比如商品研发，虽然成本很高，一旦研发成功，卖得越多我的盈利越高，边际成本逐渐降低。再比如IT， IT投入成本很高，一旦你开发出来可以给大量店铺使用，边际成本几乎为零。还比如培训，把规律提炼出来，培训一个店也是培训，培训7个店也是培训。
什么是规模不经济的呢？
人员管理是规模不经济的，很多门店扩散到一定程度以后，要不断地投入去管理人、管理跑冒低漏，很多的投入就不是面向客户的，而是面向数万个员工。赋能其实是把规模经济和规模不经济进行结合，门店、黄金地理位置和夫妻老婆店经营机制，我们把规模经济的能力给它加上，就能够突破规模不经济的陷阱，实现指数级的增长。
7-11以自营打底，建立了强大高效的经营水平和经营能力，以赋能做扩张，实现了指数级的增长。
如果是自营，招这些人，培训这些人，都要花极大成本。好一点的自营是线性增长，差一点的规模越大盈利水平越低，因为管理水平在下降、管理投入要求更高。7-11高速扩张的时候，商品是共享的，规模经济的IT是共享的，只要加几个OFC（顾问），一个OFC可以开7个店，能够支撑高效扩张。
7-11在最传统的赛道中，实现了不亚于任何独角兽、新经济公司的指数级增长，扩张的边际成本几乎为零，所以7-11被定义为超级赋能的共享经济体。在7-11内部有个流通情报，对自己是这么定义的：
我们是没有门店的零售业，没有工厂的制造业，没有物流设施及配送中心的物流产业，没有人手的人才产业。
7-11没有购买任何一家门店的股份，而是把日本2万多个夫妻老婆店，一百七八十个工厂，140多个物流中心紧密团结起来，提高效率、降低成本，同时他并不赚中间差价，而是通过重度赋能把各个领域的能力和盈利能力提升出来，通过门店的增长来获得自己的收益，实现双赢。
这个逻辑，几乎在中国各行各业都是可以存在的，我们要从GDP高增长转到高质量增长，赋能型产业共同体这个方法论，是对中国近100万亿GDP进行重构的一种新方法、新进程。同时，这也是大众创业、共同富裕的国家级最佳解决方案，也是产业互联网平台必然的发展之路。
04
出新观察
7-11超高的毛利率和人均净利润，不是靠传统的零售门店模型实现，当然这个模式在经历了几十年以后也早就不是秘密。国内的商学院、培训机构在介绍连锁加盟业态的时候，都会提到这种“轻资产+赋能”模式；中国便利店业态自成立伊始就有“自营派”、“加盟派”、“混合派”之分。
然而中国很多企业重收费轻赋能，重品牌轻供应链，重商务轻运营，让加盟商的失败概率高企。不仅如此，品牌方并未实质上提供产业效率提升，运营成本高企，也经常出现资不抵债，破产收场。
7-11的赋能型产业共同体能够长期实现高速增长，合作伙伴长期成功，不仅体现在赋能门店过程中的事无巨细，也体现在对产业链的深刻改造。
来源：亿欧网 文/刘燕 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 便利店 |
