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从去年开始，其实不难发现海底捞在组织架构、管理模式上做出了调整。
管理模式上，海底捞在去年6月重新启用大、小区管理模式，店长权利被削弱。目前中国大陆的海底捞门店按划分为五个大区，各大区经理由原部分区域统筹教练和资深家族长担任。大区经理统筹各区域内的门店拓展、工程、选品、定价等工作。每个大区内分设多个小区，小区经理从资深家族长中选拔，他们直接对各自区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。
组织架构上，元老级员工开始退位让贤。2021年8月，联合创始人施永宏辞任公司执行董事，海底捞成立企业管治委员会。同时，张勇的妻子舒萍也请辞本公司非执行董事及审计委员会成员之职。加上此次张勇卸任CEO一职，海底捞的创始团队几乎全面退出核心位置。从这个方面看，海底捞从内部开始改革的思路无疑是正确的。伤筋动骨，纠正策略的代价虽然高昂，但改变来的还不算太晚。
跳出舒适圈
尽管海底捞在改换阵型以应对挑战，但消费者总是容易喜新厌旧的。
更何况，火锅本就是竞争最激烈的餐饮赛道之一。企查查数据显示，目前我国现存“火锅”相关企业超过40万家。去年9月，粤式火锅连锁餐厅捞王递交招股书，拟募资2亿美元。如果捞王顺利上市，它将成为呷哺呷哺、海底捞之后，第三家上市的火锅连锁品牌。而此前，周师兄、巴奴、朝天门码头、京派鲜卤等火锅品牌也都纷纷融资，流露出上市意向。
和它们相比，海底捞不以食材、口味或性价比取胜，早期靠“极致的服务”打出了差异化的竞争优势，早早地树立起来品牌心智，中期靠着“师徒制”快速扩张，拿到了领先于竞对的市场占有率，但由于火锅行业的分散性特征，其2020年的市场占有率也不过5.8%。
另一方面，主打到店场景的火锅终端消费，是否还是市场的选择？至少从资本的青睐来看，关注和热钱都开始往上中游涌动。从上游供应链切入的锅圈食汇、懒熊火锅，贩卖火锅食材，主打消费者在家自制火锅的消费场景；从中游消费者切入的自嗨锅，卖自热火锅、火锅底料等快消品，解决了火锅一人食、方便食的另类需求；还有饿了么、美团、盒马等平台力推的火锅外卖场景。去年双十一，盒马开发了40种火锅锅底，食材种类达到2000多个。
海底捞应对外部竞争的策略一直很明晰：发力外卖到家业务、做子品牌找新增长。
海底捞是最早开展到家外卖业务的，早在2010年，海底捞就推出过Hi捞送服务，而直到2015年，呷哺呷哺才与美团外卖推出火锅外送服务，捞王的外卖业务则是2018年才姗姗来迟。2021年上半年，呷哺呷哺营收30.5亿元，其中外卖收入808.5万元，占比只有0.27%。同期，海底捞营收194.2亿元，外卖业务收入达到3.3亿元，占比1.7%，略高于行业水准。
而在子品牌的发力上，想要复制一个“海底捞”的可能性极小。
从2019年至今，海底捞悄然推出了超10个餐饮品牌：十八汆、捞派有面儿、佰麸私房面、新秦派面馆、饭饭林、秦小贤、乔乔的粉......很难说这些子品牌发展顺利，从去年开始，这些子品牌相继曝出关店的消息。而海底捞投资并购的企业：U鼎冒菜、汉舍中国菜、Hao Noodel也没有打造强有力的品牌心智。发展势头较好的反而是曾为海底捞提供火锅底料的子公司颐海国际（2013 年，颐海国际从海底捞集团分拆，2016年赴港上市）。
杨利娟的继任，是从公司内部率先做出变革，眼前的啄木鸟计划是降本增效、挽回错误的扩张策略，但长远来看如何应对品牌发展阶段的不同问题，指挥庞大的企业像轮船一样驶向正确的方向，始终在激烈的竞争中占据优势，如何在激烈的竞争中占据优势的问题。张勇带出来的徒弟或许也该思考，打破师傅的风格，走出模式化的僵局，带给这家即将步入而立之年的公司，一些全新的动力。
来源：电商在线 王亚琪 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 海底捞 |
