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14年前，北京奥运会上，中国运动员领奖时穿的是阿迪达斯。那时的中国运动品牌，与国际品牌相比，差距不仅在资金，更多的是技术鸿沟。14年后，北京冬奥赛场，安踏、李宁、匹克等中国运动品牌与各国运动员一同亮相，跟随奥运健儿频频“圈粉”，引发热议。中国运动品牌一路追赶，绚丽绽放，奥运赛场一水儿的“洋品牌”已成历史。
2009年至今，安踏与中国奥运代表团相伴相随，一起走过了3届夏季奥运会、4届冬季奥运会，为20余支中国运动队打造比赛装备，用科技硬实力助中国健儿不断刷新成绩。安踏的故事，是中国运动品牌摆脱廉价标签实现“逆袭”的缩影。这家成立于1991年的国产运动品牌是如何争夺赛场外“金牌”的？
从批发商到零售商
时间拨回到2012年。
这一年，安踏营业额下降14.4%，净利润同比下滑21.5%，这是自2007年在香港上市以来，首次出现业绩下滑。此前，安踏保持高速增长，从2008年至2011年，营业额由46.27亿元上升至89.04亿元，净利润由8.95亿元增至17.30亿元。
安踏遇到的问题，其实是运动品牌行业共同的困境。那年，在中国体育用品市场，无论本土品牌还是外资企业，日子都不好过。“供给侧出了问题。行业经历了几年跑马圈地式的扩张，品牌依靠疯狂开店和广告轰炸来拉动业绩增长，有时在一条街上能看到同一品牌的好几家门店。”北京关键之道体育咨询公司创始人张庆说，“品牌方陷入同质化竞争，产品缺乏特色，把标志去掉，根本没办法分辨产品是谁家的。”
粗放式扩张背后是销量见顶、增长乏力的隐忧。库存积压，收入锐减，关店潮来袭，危机终于爆发。据统计，2012年，李宁、安踏、特步、匹克等运动品牌总库存金额高达37.21亿元。
如何破局？安踏认为，问题出在商业模式上。“以前安踏是批发商，只管把商品卖给经销商，由经销商卖给消费者，至于经销商如何运作、消费者反应如何，品牌方并不清楚。”安踏副总裁李玲说，从经销商再经过几层分销、零售到消费者手里，中间有巨大的时间差，消费者看到新款，但不能及时买到；企业闷头生产，却不知市场变动，“真正推动市场增长的恰恰是消费者，必须以消费者为导向，和他们建立更紧密的连接。”
安踏的想法是实现品牌批发商向品牌零售商的转变。高管们把全国500多个城市、数千家门店的安踏网点跑了个遍，一家接一家地推行零售标准化与数字化。库存怎么处理、产品如何陈列和定价，曾经由各地经销商和门店说了算的问题，有了统一标准。
2014年，安踏的零售转型在销售端结出果实：销售额超百亿元，率先走出库存危机，巩固了国内运动品牌领军企业的地位。
今天，安踏的零售改革仍未止步，目标是将零售店转归品牌直营。“这项工作是从2020年开始的。直营模式能帮助品牌更好地理解消费者需求，培育私域流量，也能够更好落实零售标准。”李玲说。转型过程并不容易，这意味着蛋糕的重新切分，“代价很大，但也值得。”
打造品牌矩阵
规模不断增长的安踏，还在思考另一件事：如何在利润率更高的中高端市场打开一片天地？
要进军一线市场，打破消费者对品牌已有印象是最难的。从晋江一家制鞋厂壮大而来的安踏，一时很难实现品牌形象的重大突破。
“单个品牌也难以覆盖消费者的多元化需求，这就需要多品牌精准定位和明确分工。”李玲说。
安踏把目光瞄向斐乐（FILA）。这个创建于1911年的意大利品牌，定位中高端，一度是全球第三大运动品牌，2005年进入中国市场后并不顺利，连年亏损。2009年，安踏收购了斐乐在中国的商标使用权和专营权等所有权益，负责在中国内地和港澳地区的推广及分销斐乐商标产品。
来到安踏手中，斐乐重焕生机。2021年上半年，斐乐收入达到108.27亿元，为安踏贡献总收入的近五成，利润占比则更高，成为安踏重要的增长引擎。
收购是件高风险的事，安踏对斐乐的成功改造，成了行业竞相学习的典范。重塑斐乐的过程中，安踏摸索出的诸多经验对主品牌转型也助益良多。 共2页 [1] [2] 下一页 关注公号：redshcom 关注更多: 运动品牌 |
