3、魏朱商业模式构成模块（描述的内容）
企业的经营活动系统容易描述出来，利益相关者的交易结构可以分为：
交易主体及交易的资源能力，即与谁交易？
交易方式，即怎么交易？
交易收支，即如何盈利和如何支付？
交易风控。
商业模式在哪里？在合同里。
企业商业模式=企业全部业务活动的利益相关者交易结构总和，你们的交易结构都在一个个的合同里面，把合同画图就可以看清交易结构了。模式天天都在，但是要用图板把它表示出来。
4、魏朱商业模式设计内容与方法
魏朱商业模式模块包括经营活动系统和利益相关者的交易结构，设计商业模式就是设计经营活动和如何完成每个经营活动即获利，即设计经营活动的利益相关者交易结构。
（1）经营活动系统设计
首先，解决问题涉及哪些经营活动？其次，从获得竞争优势角度，这些活动需要配置哪些数量及层次的资源能力，特别是需要哪些关键资源能力。
第三，分析你自己的资源能力状况，拥有哪些资源能力，有什么优势资源能力，哪些是劣势资源能力，缺少哪些资源能力？外部有哪些可利用的资源能力？据此设计需要从事的活动，确定活动完成的方式。
（2）设计经营活动完成方式落地的利益相关者交易结构。
包括选择交易主体、交易方式，设计交易收支及交易风控内容，吸引利益相关者提供资源能力参与交易，高效完成活动，获得收益。
商业模式设计的微观基础是企业的资源能力，包括产品、硬件资源（土地、厂房、设备），经营资源（用户，数据，特许权，品牌，渠道，资金…）和经营能力。所谓的“赋能”，就是资源能力交易。
建议你画三张图，画出你的产业链、生态圈图，画出你在产业链和生态圈当中跟哪些人形成了什么样的经营活动的交易结构。
然后列一个表，每个时期动态盘点你和当前及潜在交易主体有什么资源能力，有什么商业价值？谁是受益者？如何交易？
优秀的商业模式设计者的特点是识别的资源能力范围广、类别多，交易设计多维度、多轮次。
以永璞咖啡为例，创始人希望做简单好喝的咖啡。但只有30万元启动资金，如何把产品做出来、卖出去？
创始人自己是设计师出身，他发现，很多插画师喜欢喝咖啡，也很多粉丝，一直希望有自己的产品。永璞咖啡创始人选择与插画师联名打造品牌，利用他们的粉丝社群销售，收入分成。它用这样的模式，三年的时间营收增长了15倍！
设计经营活动系统和交易结构有六个角度：经营、技术、金融、会计、税务、法律。
举个税务角度优化交易结构的例子，有交易就涉及税务问题。比如某烤猪蹄品牌商，从批发商那里买入猪蹄，用自己的独特工艺烤制，卖给加盟商。某一年，猪蹄涨价了，品牌方希望盈利减少，就想加价给加盟商，加盟商当然不愿意。但如果不接受，就可能被中止加盟。一些加盟商发现了破绽：以往的买卖交易，品牌方没有开具发票。因此，加盟商威胁品牌方，如果猪蹄加价，就举报你不开发票偷税。
品牌方如何合法纳税？可以调整交易活动。即将原来的8元买入猪蹄-加工-12元出售给加盟商的三个动作调整为8元买入猪蹄-9元卖给加盟商，然后加盟商再3元委托品牌方加工。按照国家税法规定，委托加工是免税的。调整后的交易，合法纳税。
魏朱商业模式方法论，与餐饮企业商业模式优化
餐馆的发展规模阶段可以分为：单店、同城多店、多城多店、全国多店。随着规模增加，经营活动日益复杂，利益相关者（交易主体）日益增加，资源能力层次、丰裕程度也随之提升。
餐饮企业的商业模式优化，就是动态优化经营活动系统和各利益相关者的交易结构。
1、与客户的交易
在线化，社交化，数字化；社交思维，数据驱动。目前，很多餐饮企业都在进行数字化改造。
2、与店长和员工的交易
一线员工接触顾客，是微观洞察消费者对菜品、服务、环境、价格感知体验、诉求和抱怨的第一现场，可以提出合理化建议。
与店长和员工的交易优化，有很多餐饮企业在这方面做得很成功，例如海底捞、西贝，海底捞一线服务员原创发明超过30项。
再比如，有些餐厅经常会遇到服务员在快到点时，就告诉顾客厨师要下班了，没有加班的积极性。如何解决？
某餐馆业主改变了与员工、厨师的交易支付方式：盘点店里的成本费用，估算出一天营收的盈亏平衡点作为基数，超出部分的40%给员工分红，按照岗位价值系数分配；超过30%，超过部分按照60%分红，每日核算，每周分钱。
3、规模采购活动的交易结构优化
餐饮企业达到一定经营规模，食材、饮品采购往往存在信息不对称和营私舞弊行为，怎么管好？按照魏朱商业模式的交易思维，可以改变与公司内部采购部门的交易方式。
有一家公司把内部采购部门分成三个采购小组，成为企业内部三个供应商。规模比较大的原材料采购，三个采购组相互提出采购价格、成本方案，公司选择前三名的采购量为70%，20%、10%；其次，由生产部门再把关，降低采购成本可以提成；最后由负责拨款的财务部门把关，如果还能降低成本，仍然可以提成。
4、规模品牌餐饮集团与直营店或加盟店的交易结构优化
为什么麦当劳在以前的加盟模式下，加盟店最多不超过200家，而现在的加盟模式下，加盟店却超过1000家？
因为早期的特许加盟模式，一开始品牌授权方收了很高的加盟费、设备费，却不赋能或是赋能少，导致80%的加盟商起早贪黑也赚不到钱。
麦当劳兄弟一个基本理念就是要让加盟商挣钱，后来他们把加盟费减半，降低专用设备价格，赋能加盟商，承担加盟商的经营风险，按加盟商营收的2%收取分成。
麦当劳与加盟商的交易结构，大大降低了加盟商初始投资，提高了加盟商的经营成功率，80%的加盟商挣了钱。
5、与供应商的交易结构优化
规模品牌餐饮企业集团，可以发挥自己的资源能力优势，丰富与一些独立的专精特新企业的交易模式，包括设备供应商、食材、调味品供应商，赋能供应商，增加自身收入。
例如，某油烟净化设备企业的产品油烟净化率高，烟道积油少，可以潜在火灾隐患损失，减少清洗费、电费、保险费。
常规的交易模式是品牌餐饮集团购买该公司的产品，作为餐饮集团的费用，减少企业利润。
实际上，品牌餐饮集团使用油烟净化设备，提高了该设备的使用场景，相当于产品体验和营销推广者，可以吸引同行参观，产生的订单可以获得佣金；还可以向消费者推介，获得家用油烟净化设备的佣金。
进一步，随着该油烟净化设备在当地的销售量增加，品牌餐饮集团的设备服务部门可以对外提供安装服务，把原来的成本部门转变为利润部门。还可以选择参股该供应商，获得利润分红或资本溢价。
在这个交易设计中，品牌餐饮集团扮演了四个角色，分别是用户、产品体验中心及市场推广者，安装服务商和股权投资者，实现了赋能共赢。
品牌餐饮集团还可以与食材、调味品等供应商成立合资公司，充分利用自身的门店和客户资源，在原来单纯的业务买卖交易的基础上，增加投资交易，增加收益。
餐饮企业需要动态盘点拥有的资源能力，优化升级自己与当前及潜在利益相关者的交易结构，从单向交易，转变为多维度、多角色交易。
6、与同行的交易：定位升级—餐饮产业服务商，赋能同行
经营成功的大餐饮集团，可以逐渐把原来规模扩展过程中在经营活动环节形成的优势资源能力，包括自己开发的食材、调味品、专用设备等资源，以及供应链管理、直营或加盟店管理、数据化运营等方面的能力，从对应的业务职能部门独立出来，成为服务于行业的专业服务机构，给同行或者消费者提供这些资源能力，赋能同行企业。
这样一来，同行企业无需再重复投资积累资源能力，餐饮集团也把会计上的成本转变为新的收入来源。
比如海底捞，它的店面管理（店长、员工）、供应链、食材、调料、装修等方面做得比较出色，引得同行纷纷学习。海底捞把这些在规模扩张过程中形成的优势资源能力，通过业务或职能服务部门，纷纷转变成了一个一个的独立公司，给同行赋能，促进了同行企业的经营能力提升，实现了共赢。
展望
随着人们美好生活诉求的增强，中国未来会出现更多“专精特新”餐企，针对用户的诉求品类分得更细。
我认为有三个原因：
首先，新的餐饮经营者是喜欢、热爱、专业的一群人，不只为谋生，更是事业。
其次，他们是耐心执着的一群人，不追求短平快赚钱。因为热爱喜欢，那就会有耐心去琢磨、持续改进，就不会急功近利，追求短平快。
人们常对做学问的人说，要想有所成就，就要耐得住寂寞，坐得了冷板凳。也有一种观点认为“优秀的人是延迟满足的”。
我觉得不全是，我认为不少优秀的人是过程愉悦，结果受内外部多种因素影响，是难以把控的。真正热爱喜欢做研究的人，他自己并没有认为是冷板凳，也不觉得寂寞，而是乐在其中。因此，优秀的人是自我驱动，享受思考、琢磨和行动的过程，持续改善。
第三，他们是开放包容的一群人，善于利用数据智能科技，构建合作共赢的模式。
随着我国社会资源能力的积累越来越厚实，物流配送、数据智能科技等新的基础设施更完备，专业服务机构分工程度更高，餐饮企业通过经营活动和利益相关者交易结构的优化设计，可以显著提高餐饮企业的经营效率，达到事半功倍的经营效果。
*本文根据清华大学教授朱武祥《魏朱商业模式方法论与赋能共赢》独立演讲整理
来源：红餐网 陈漠
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