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柴敏刚：传统零售企业在人才管理上存在的最大问题在于，没有建立起体系化的选、育、用、留人才体系，缺少必要的人才梯队，人才短缺限制着企业的进一步扩张和发展。
另一个问题在于，多数情况下企业需要一定的机制和标准来培养选拔接班人。在这个机制中，员工个人能力大于血缘关系，但目前多数企业都缺少这一机制，企业创始人寄希望于二代接班。但目前来看，不少企业二代的接班意愿和接班能力都存在一定问题，因而能够找出合适的接班人也是未来10年，决定传统零售企业存亡的挑战。
此外，如何留住引进的人才也需要零售企业考虑。新人的进入势必影响原有团队的地位和利益，也在很大程度上会受到排斥。这种情况就需要老板起到协调作用，打造出足够开放包容鼓励创新的企业文化促使新老团队融合，这样才能留住人才。但实际情况通常是，企业内部各方利益错综复杂，新人难以融入，很多引进的人才会在半年到一年内离职。
《第三只眼看零售》：不少传统零售企业已经开始尝试在组织层面进行变革。在这个过程中，你认为企业需要避免哪些误区？
柴敏刚：首先，企业需要有定力，坚持长期主义。理论上，一套新的机制在企业内部产生作用需要1-3年时间，但有很多企业在尝试3-6个月看不到效果的时候就会选择放弃，这对于企业来说是资源的极大浪费。
其次，要形成自己的思维闭环，在管理上不照搬其他企业模式。管理是一个复杂的系统单纯照搬没有意义。如果老板不能在这个过程中理顺自己的逻辑，那么即便是胖东来、海底捞这些成功的模式，企业也很难坚持下去。企业家同时也要明白，咨询公司、专家学者更多能够帮助解决的是具体的技术与落地问题，想要从根源上解决问题还是需要自己转变思路，确定方向。
此外，如何定位职业经理人与老板的角色，如何在众多管理模式中进行选择也需要企业关注考虑。
向发达小国家学管理
《第三只眼看零售》：要保证持续发展，在管理体系搭建过程中企业需要重点关注哪些要素？
柴敏刚：任何管理体系之间都有可以互相参考的地方。对于传统零售企业特别是中小零售企业来说，瑞士、以色列、新加坡等国家的治理体系是值得参考的。这些国家国土面积小、人口少，但整体经济发展水平都很高，并且完成了数代的传承。
我们认为，这些国家能够获得如此成绩的共性因素在于现代化国家治理机制建设、高素质的人才以及极强的危机意识。对于企业管理来说，打造优秀的领导团队并做好传承接班机制，同时通过打造底层的组织、人才、机制、文化，建立起现代的企业治理机制，就能使企业不断发展且实现顺利传承。
《第三只眼看零售》：未来传统零售企业发展的机会在哪里？在这一方向下，企业应该如何发挥其优势所在？
柴敏刚：对于大多数实体零售企业来说，现在想要做到千亿规模几乎不大可能，因此50亿以内的规模，打造“小而美”的组织会成为未来企业的主要方向。
在管理上，这些企业应该充分发挥小组织自身的灵活性。做到总部直接面对门店，最大限度压缩决策链条，保证组织的扁平和灵活，在同大企业的竞争中做到快速反应。如果做不到这一点，那么肯定会“死”。
在企业文化上，小企业的员工之间的联系更加密切，员工对企业文化认同感更高，更易打造出凝聚力、战斗力更强的团队。因而，要强化企业文化建设。同样地，由于每年需要招聘的人员数量也相对较少，人才管理难度相对较低、人员离职率也相对可控，所以中小零售企业需要更加重视人才的培养。
《第三只眼看零售》：你认为零售管理的本质是否有所变化，面对当前的竞争环境企业老板应该保持怎样的心态？
柴敏刚：对于超市而言，管理的本质始终在于搭建起一个敏捷的前台、强大的中台以及高效的后台。企业需要解决的问题依然是，如何让一线员工服务好顾客，让中台支持前台一线员工的工作，让后台及时反映前台问题。从这一点来看，企业的重点还是回归业务“初心”，从客户和场景出发梳理优化组织流程。
但值得关注的是，目前企业的竞争对手，已经从马路对面的门店变成了连锁商超、传统电商平台、社区团购等。可能多数时候企业看不见对手，也很难判断出消费者去了哪里。这种情况下，企业关注的重点需要从研究对手回归到自身，进一步提升自身管理能力，这才是企业未来的生存之道。
来源：第三只眼看零售 文/陈星星 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 传统零售企业 |
