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1）培训体系是否真的可持续
海底捞实行的“师傅带徒弟模式”，为品牌的发展提供了源源不断的管理人才，然而作为一个劳动密集型企业，这种简单又高效同时结合工资绩效相结合的方式，成为海底捞一直以来的人才画像，外部空降的机会几乎很少。在培养所谓“忠诚度较高”、或者“全心全意”为企业服务的价值观的同时，也错失了整个行业的优秀人力资源，腰部力量的缺失，或许成为此次闭店的原因之一。值此“啄木鸟计划”实施之际，对于海底捞是一次新的蓄能，发展过程中不断扩大的人才缺口，将会成为密集型餐饮品牌必须要考虑的事情。
2）密集开店是否适合所有品牌
相比于小店模型，单一火锅品牌并不具备密集开店的流量基础，然作为海底捞这样的头部品牌则显得更具有战略意义。伴随着市场规模不断扩张，海底捞门店的辐射半径也在逐步压缩，有些地方的直接距离仅相隔几百米。放眼全国市场，深耕长沙市场的茶颜悦色便是小店模型密集开店的代表，也正是在前一段时间也出现了关店的情况，这些现实案例值得餐饮同行们思考。
3）门店运营水平决定盈利水平
消费者总是在排队的地方排队，除非实在等不及，越来越多的品牌开始注重餐前营销把服务进行前置，比如在等待区安排服务人员提供茶水及零食服务等。消费者的逻辑有点像“羊群效应”，但事实上反映的是消费者对于一个品牌的预期，如果只注重品牌营销而忽略消费者的整体体验，靠排队排队出来的繁华景象容易成为昙花一现。
浏览某点评网站的评价内容，发现有很多评价“服务有点太频繁影响用餐”、“消费者点餐时没有询问是否有忌口”、“店铺活动以及折扣信息没有提前等。当然这是很多餐饮品牌也都会出现的问题，门店的基础运营不得不重视起来。
4）疫情影响依然在持续，风险管控很必要
疫情影响最直接的应属服务行业了，海底捞作为依托于到店消费的客流基础收到了最直接的影响，叠加前几个维度带来的门店运营压力，整体的业绩自然不乐观；门店流量的变化又进而影响到新客进店，消费者对于“越来越冷清”的餐厅往往是缺乏勇气尝试的，一旦消费者的预期发生改变，建立信任需要更长的时间。这样看来，此时选择闭店、择机重开也许是对消费者培养信心的“最佳时机”。
海底捞还有哪些变革之路？
1）重整旗鼓蓄势待发
在内参君看来，海底捞的扩张仍将持续，关店的同时也一定还会逐步开店，正如计划中所说，针对一些优质商圈的门店，在适合的时间内还会重新开业。单一品牌火锅品类是否具有品牌增长的天花板呢？在内参君看来，只要市场有需求、赛道就足够宽，同样，如果能够保持持续盈利，开店多少也只是个数字罢了。但消费者对于品类的需求并不一定等同于对品牌的认同，消费者对于火锅的热爱可能来自多个品牌；所以让消费者建立品牌认知，不断迭代升级产品，是一个品牌持续发展下去的重要动作。
2）多元化发展
很多餐饮品牌都在提倡新零售，一方面消费者从线上快速转移到线上，互联网电商平台发展迅猛，大家已习惯了线上购物消费，一个人在家里吃火锅将变得非常容易，比如海底捞APP电商商城就推出了适合线上销售的产品，包括食材类、零食类、休闲类的产品以及周边文化产品等。现在随便走进一家便利店也很容易买到火锅零售产品，自热小火锅也已经是很成熟的产品模式，实现了随时随地吃火锅。
3）多品牌发展成为必修课
海底捞开创了“十八汆”、“捞派有面儿”等新派快餐品牌，全部都属于超低价打法和标准化运营，这种类型的餐饮生态是具备超高的翻台率和生产效率的，对此不难看出，海底捞在跨品牌的发展上早已布局。品牌如何拓展自身的产品线及业务领域，甚至与不同行业进行跨界合作，这是所有餐饮人都应思考的课题。
小结
海底捞此举对于正在从事餐饮行业的创业者们，能够给大家带来哪些更深维度的思考，或许是海底捞作为一个头部品牌带给这个行业的一个礼物。
来源：餐企老板内参 林鲁敏 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 海底捞 |
