做副牌、做投资，都有着这样的考虑，如果真的哪一天主品牌势能下滑，投资的品牌越多、实力越强，就能有更大的空间去做资源、战略的转移，利润也就能有越大的保证。
同时，这里说的分散风险，不止针对盈利，不少餐企更考虑到了未来的行业发展。
喜新厌旧是人类最常见的心理，人永远会对新鲜事物更加好奇、关注，即使餐企不断强化品牌力、创造副牌，都无法保证持续的强竞争力、话题度，更不要说品牌升级、打造副牌本身就存在失败的风险。
那么去投资，去打开“游戏副本”或许是最简便、效率最高、效益最大的方法。
在有实力的时候就提前将潜在对手“收归麾下”，也就不再惧怕它的壮大。如果它没能发展成“对手”，那你大概率仍在这个市场占据着强势地位；如果它真的发展成了“对手”，你也能吃到它发展的红利，并在这个行业中享有比单一企业更大的市场利润。
从这个角度来说，对已经站在金字塔尖的头部餐企而言，相比通过研发创新、重做品牌、升级管理等费力不讨好的“技术流”去提升利润，当成本只是简单的资金、资源输出，投资反而可能是性价比最高的巩固自身地位的方法。与其不断创新品牌，不如自造“活水”。
03
餐饮到了可以构建生态圈的时代
如果说这两点只是青铜玩家的玩法，那么餐企CVC的王者玩法，便是餐企通过投资，构建自己的生态圈，或是参与到餐饮生态圈的建设之中，这也是另一种餐企升级的方式，更是餐企CVC更重要的目的、意义所在，甚至可能推动餐饮业“生态圈发展”时代的来临。
回溯我国餐饮业的发展，大多数餐企，无论大小，大多属于单打独斗，相互间合作甚少，更不要说跨界、出圈。
然而当下，是讲究圈层的时代，在CVC最活跃的互联网界中，“生态”一直是互联网企业努力打造和追求的战略目标。因为对互联网世界而言，在他们的思维模式中，数据、业务、前端后端是可以没有边界的，一切都可以实现联通，也就是说，很难真正形成护城河，对手可能从任意方向发起“进攻”抢占“阵地”。
但如果能形成生态圈，实现自循环，各环节就能相互作用、互为补充，某个点、某个板块的失势不仅很难对整体造成过大的影响，还能通过生态圈的运转得到快速修复。
这也就是为什么当年叱咤风云的4大门户搜狐、新浪、腾讯、网易，如今只有腾讯还活跃在一线，也是为什么发展到今天，京东或许是国人手机中装机量仅次于淘宝（也可能是次于淘宝和拼多多）的APP，但其影响力却似乎落后淘宝很多，一部分原因就在于，它们没有形成自己的生态圈，或者生态较为单一，显得后劲、延伸度、战略转向空间不足。
而对现在像海底捞、绝味这样的头部餐企而言，在市场已经有了绝对地位，再向上的增速必然减慢，但诸多掌握在自己手中的分支、板块，让它们有了快速反应的可能性。比如疫情后，海底捞快速反应推出开饭了，眉州东坡推出自己的快手菜，西贝的贾国龙功夫菜也已经有了200余家门店。
同时，就像被奉为经典的《三体》名句：消灭你，与你无关。在这个时代，打倒你的很可能是当初你没在意的存在。
那么，另辟新道、构建自己的生态圈，拿下这个市场的前后端，让任何想进入这个市场的企业都绕不开自己，才是真正地挖深护城河、掌握了市场的“命门”，也才是它们下一个高增长的希望所在。
所以在餐企的投资版图中，对后端的数字化科技企业、供应链企业、农业企业的投资，都占据了相当的比例，在前端，像对预制菜的投资，不仅是在为自己在这个板块的发展铺路，也是在对任何有可能发展的市场，实现占位。
就像当年的打车大战，腾讯投嘀嘀，阿里就要投快的，即使最后滴滴获得了胜利，但嘀嘀、快的最后算是握手言和实现合并，作为投资方的阿里，不仅通过入股快的抢到了牌局“上桌”的机会，还成功成为合并后嘀嘀的股东。
对现在的餐饮业来说也一样，餐企的品牌可以被这个时代落下，但餐企本身不可以，而投资可以让它们构建自己的生态圈，并最大限度地持续向这个行业辐射自己的影响力。
喜茶就在今年咖啡展现出崛起势头的时候投资了Seesaw咖啡，并通过瓶装零售产品大力拓展大流通市场，不断在“饮”这个板块扩大自己的影响。
而很多餐企旗下的供应链企业，除了供应自家品牌，也积极向其他品牌开放代工的原因之一，除了让生产线效益最大化，也是在通过抢占后端市场，保证自己在行业中的地位。
结 语
曾经，餐企是用副牌来分散风险，做深；现在，餐企学会了通过资金、资源的输出、扶持，在减小自身风险和对品牌影响的情况下，在不同链条上，形成链接、互补，做广，试图真正形成能满足自循环的生态圈。
而餐饮这个行业，从前端的门店、运营、管理，到后端的产业链、供应链的快速发展和向外延伸的需求，都为餐企构建生态圈的发展模式提供了土壤，而这也是餐饮发展到现在的必然，和未来很可能的发展方向。
来源：红餐网
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