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而从永辉自身能力来看，食百品类是其内部认为更容易、也更有必要率先进行变革的重点品类。
“食百是最需要通过数据治理提升品类管理能力的商品品类之一。不仅如此，永辉对消费者洞察、对整个市场环境的了解、价格的精准度等方面，都是对食百运营的考验。也是在这样的背景下，食百业务的效率提升非常需要大数据的全面支撑，围绕智能选品、精准订货、智慧定价等层面，用大数据模型全面赋能。而永辉正在做的事情，就是将科技与零售紧密结合，用数据说话，让数据来辅助决策，成为一个全渠道的数字零售企业。”永辉相关负责人表示。
永辉如何做
既然瞄准了食百供应链变革，永辉也拿出了一系列解决方案，并从组织架构、品牌商、数字化等多个方面逐一突破。
可以预见，进行组织架构变革，是永辉此后多项跟进改革的基础。从这次食百供应链变革也能看出，永辉从战区制改为省区总经理制，在总部搭建业务中台承担采购职能之后，就打破了原有的采购体系，从而有利于当下与品牌商达成多项合作。
举例来说，永辉采购中台会负责全国性商品采购、推进，因此在资源调配、资源整合等方面就优于省区自治。永辉与宝洁合作时，也建立了宝洁专项服务队伍，与对方协同办公、无缝对接。这是永辉组织架构改革之后新增的一个举措，目的在于更直接、更深入地了解品牌客户的需求，从而提高双方在交付中的效率及效益。目前已有多个头部品牌商联合进驻。
同时，永辉也允许省区进行区域性、本地化特色商品开发，从而保障区域灵活性。这也是永辉当下挖掘新兴及地方性知名品牌的基础。
而且，自2021年以来，永辉也开始了深度数字化升级，并启用具有数字化背景的CEO李松峰，可见决心之大。在永辉内部看来，永辉要着力建构以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道科技零售企业”，通过数字化升级，改变过去“选品靠经验”的方式，以数字驱动决策。那么，相比较更为复杂的生鲜品类来说，食百品类相对便于前期切入。
在此基础上，永辉也进一步重塑零供关系，与大品牌、大供应商深化合作，打造数字化零供关系平台。
这首先是从态度上进行改变，永辉采购的服务意识、服务属性将会有所提升。其相关负责人透露，“永辉将供应商服务重要性提到高位，采购团队积极进行角色转换，对内作为品牌推荐官，积极服务门店，对外作为品牌代理商，强化与品牌商合作，联合办公，深度协同。”
具体来说，在和品牌商的合作上，永辉除了安排专人团队服务品牌客户、开通供应商热线等动作，还在商品精选的过程中加入了数据驱动的流程：综合过往数据、市场情况、用户画像等因素，为品牌商提供有数据支撑的选品建议。
为了配合品牌商合作，永辉也会加强全国门店执行力，协助合作品牌以最快速度，将目标商品推向全国1000+家门店，从而为合作伙伴提供更深度、更好的服务。李松峰对此表示，“永辉要将供应商作为最重要的客户来对接，从而与其建立长期、紧密的合作关系。”
此外，永辉也通过其规模化优势，参与孵化新兴供应商品牌、扶植地方性知名品牌及培育自有品牌。例如据永辉内部数据显示，永辉参与品牌孵化的依能气泡水，2021年9、10两月销售在全国同店占比增长138.7%，依能饮用水销售在全饮用水中的品类占比也由2020年3.16%提升至2021年6.02%。
也就是说，永辉希望从纯粹的采供关系，逐步转变为与品牌商协同发展、共同成长，从而搭建永辉的开放性平台。“永辉所擅长的部分是，快速的服务，以及利用全渠道的优势覆盖全市场，这对新品牌和永辉来说，是一个共赢的选择。”永辉相关负责人对此表示。
来源：第三只眼看零售 文/张思遥 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 永辉 |
