自带热搜体质的海底捞又一次调动了全媒体的关注度。自从上周五宣布“年底前关店约300家”之后，媒体圈都开始疯狂跟进。

　　有看笑话的“扩张那么快，现在自食其果了吧”，也有竖起大拇指的“海底捞壮士断腕，牛逼”，而更多理性的观察者，看到的却是背后的启示：

　　当下今日，及时止损是最明智的经营决策；

　　遇到问题不找外部原因，而从内部要答案，是经营者的智慧和格局；

　　当然，勇于面对、知错就改，则再一次彰显海底捞的真大佬性情。

　　而市场对海底捞此举的反馈同样值得深思，上周五刚宣布大规模关店，股价非但没有降，本周一还迎来上涨，为什么？

　　1、“高调”关店背后，是及时止损的经营智慧

　　持续数年观察餐饮业，真没发现哪个品牌这么主动提关店，大多数品牌都是只说自己开了多少家店，准备开多少家，对每年关店的事却总是避而不谈。因为关店在他们看来是失败，是负面，是羞辱。

　　但事实上，餐饮业闭店率其实很高，几乎每两分钟就有一家餐厅关门大吉。哪怕是优秀的餐饮品牌，每年的关店率也有10%，大部分品牌至少30%以上，那种做加盟赚快钱的品牌更是高达80%。

　　海底捞这次宣布关店300家，根据上半年财报公布的有1597家门店，相当于关停1/5，对于任何一个全直营的餐饮企业来说，都不是一件容易的事，更何况是对海底捞这样一个行业龙头企业，非常有可能带来二次无法估量的伤害。

　　但海底捞还是选择直面和“自曝家丑”，和以往一样，在公告中，海底捞没有回避问题，没有空话、套话、大话，而是诚恳地分析了过去的失误：“这些门店之所以没有达到经营预期，与公司在2019年制定的快速扩张政策等因素有关”。

　　“关停这些经营不达预期的门店，是一个及时止损的过程，同时也会在某种程度上增加周边门店的客流量。”海底捞执行董事、首席战略官周兆呈坦言。

　　不得不说，开店谁都会，但懂得何时退出就是智慧了。因为当下今日，“关店”真的已不是负面的词语，而是一个明智之举。

　　自从去年疫情至今，餐饮业可以说并没有完全恢复，尤其是个别区域偶发案例成常态，餐饮消费时不时受限，今年以来餐饮真的很难干，赚钱的是少数。就拿火锅业来说，德庄、马路边边、大斌家串串火锅等品牌，其门店相比去年都有不同程度缩水，最多的关了160多家。而前段时间，呷哺呷哺也宣布关停200家不盈利门店。

　　因为餐饮业是传统行业，有边界，不像互联网企业业务范围越大，成本越低。餐饮企业开两家店赚钱，开三家店可能就赔钱。所以，当陷入亏损或就是无法盈利的泥潭时，及时抽身就是最好的选择。

　　身边有的品牌，大量关店之后业绩相反还增长了，因为经过瘦身、减负之后，不再受累，增长就更快了。

　　就怕用盈利店的钱来养亏损店的钱还不够，一同被拉入深渊。而事实上，很多老板经常会把精力放在如何拯救那些不盈利的门店上了，反而忽略掉了那些盈利非常好的店面，最终导致因小失大。

　　所以，经营者最应该受到启发的一点就是，该止损就止损，该关店就关店，卸掉包袱，更容易轻装上阵，不患得患失，做出更加冷静的决策。

　　2、疫情影响固然大，但查清内因最重要

　　解决之前误判造成的后果，仅仅关店止损是不够的，海底捞同时推出了纠错机制——为改善集团的经营表现，董事会决定开展由执行董事、副首席执行官杨利娟女士负责领导的“啄木鸟计划”。

　　该计划的主要内容包括：

　　——持续关注经营业绩不佳的门店，包括海外门店，并相应采取改善措施。

　　——重建并强化集团部分职能部门，并恢复大区管理体系。

　　——在科学考核各部门的前提下，继续大力推进双手改变命运的核心价值观落地，继续大力倡导爱和信任为前提的奉献精神。

　　——适时收缩集团的业务扩张计划。若集团海底捞门店的平均翻台率低于4次╱天，原则上不会规模化开设新的海底捞门店。

　　为什么叫“啄木鸟计划”，因为啄木鸟善于把树表皮下的害虫找出来，以坚韧不拔的方式找到目标。杨利娟说，希望用啄木鸟的精神把自身管理中的深层问题找到并予以改善。

　　暂且不去深究具体措施以及结果，仅从这个计划本身，我们看到了什么？当公司经营遇到问题和挑战的时候，海底捞没有从外部找原因，虽然外部原因非常明显，疫情在持续产生影响，对海底捞这样的门店数量规模比较大的，覆盖的地区比较多的，任何一个地方发生疫情，都有可能受到波及，而且海底捞在全球14个国家和地区都有分店，在全球疫情面前，作为跨国连锁餐饮影响更大一些。

　　但海底捞却自始至终没有提到外部环境的影响，在自愿公告、官方致信和各种对外交流中，杨利娟一再强调的是自身有哪些地方需要提升和改进，“看看我们的内部管理机制，我们的这个组织架构，包括优秀店经理的培养等问题，我们有哪些需要提升的地方。”

　　此举也再次显现了海底捞团队的睿智，因为外部环境是所有人都面对的，而且是自己无力改变的，要想真正解决问题，首先应该更多地把目光聚焦在自己身上。

　　不仅遇到问题要向内看，还要习惯向内看，“啄木鸟计划”不仅是为了解决当下的问题，而是一个持续性的工作，杨利娟解释说，企业的发展是有周期性的，会存在不同问题，所以要持续改善。啄木鸟的目标任务，比如改善门店的经营状况、有效传递企业文化和价值观、培养更多优秀个人才等方面，有短期目标、中期的目标，也会为长期奠定基础，所以会一直持续。

　　不得不说，海底捞经营团队非常具有前瞻性，这也是每一个餐企需要意识到的，从长远发展的角度做规划。

　　3、大规模关店，股价不降反涨，凭的还是实力

　　海底捞上周五公布关店消息，本周一开盘股价没降反而涨了。11月8日，海底捞以21.45港元/股开盘，股价一度涨超11%。

　　虽然蹭关店热点唱衰海底捞的人很多，但真正用钱投票的实干者则用他们的行动做出了理性反馈，投资者还是持续看好海底捞的前景。

　　且不说关店300后，海底捞依然会以1300家左右的门店数量盘踞火锅业乃至中餐业霸主地位。此次大方关店彰显出的“知错就改”的重大决心及调整举措，让投资者对他充满信心。

　　比如在产品创新方面，海底捞引入食品科学专家、顶级厨师等专业人才，强化产品研发推广与消费体验的链接，进一步提升客户满意度。

　　尤其在人才培养、选拔以及技能提升方面，海底捞做了深度反思，梳理出了多项具体可落地的有效措施导。毕竟导致此次关店的一个重要因素就是优秀店经理不足。

　　之后符合企业内部培训的海底捞学习发展中心将从管理、业务、企业文化、生活等四大类课程入手，确保在运营、服务、产品及食安方面坚守统一标准；流程上，导师认证、课程设置、管理流程以及考评制度更加系统、科学，更能培养出符合现阶段要求的优质职业经理人。

　　此次关店却不裁人，妥善安置员工也大受好评。“这些问题的出现，是我们管理团队的责任，不能因为我们管理上的问题，让我们的伙伴们受到伤害。”这种人情味和责任感，也再度让很多人产生共情。

　　最为关键的，还是海底捞团队的清醒认知和踏实作风。就像杨利娟说的，“坦白来说，这些措施的落实和见效需要时间，这期间我们可能要继续承受来自各方的质疑。我们不抗拒质疑，也真诚地欢迎各界的质疑，质疑能够帮助我们发现更多问题，督促我们继续解决问题，朝着成为更优秀的企业前进。”

　　所以，无论是从经营策略调整的魄力，还是管理层的认知高度，人才吸纳及培养方面，海底捞目前仍走在绝大多数连锁餐企的前面，被资本持续看好也毫不意外。

　　4、把拳头缩回来，是为了更好地打出去

　　方向对了，哪怕退一步都是进步，退一步是为了进两步。

　　餐饮业跟零售业、互联网业都有非常显著的不同，就像张勇一开始创业时就秉持的，顾客是一桌一桌抓的，门店是一店一店开出来的。餐饮的扩张快不得，而且事实上，从整个餐饮头部品牌的发展经历来说，当企业高速扩张之后，关店、调整，都是正常行为，甚至是必经之路。

　　比如九毛九2011年只有15家直营店，之后以每年新开40多家的速度扩张，到了2015年就进入关店调整，因为开店速度太快，人员、产品达不到应有的水准。

　　所以说，企业的发展是螺旋上升的过程。联想集团CEO杨元庆就曾指出，任何伟大的企业必经历螺旋式上升。“你看到至暗时刻，对企业内部来说，就是在潜心修行、砥砺前行的时刻。”

　　“不管是什么样的公司，越好的公司，越有人拿你在显微镜下放大来看，所以我觉得你就应该欣然接受，就把它看成是帮你找问题，帮你做的更好。”

　　所以，海底捞这波关店其实属于非常正常的发展阶段，内部管理调整也是逐步精进的过程，把拳头缩回来，是为了更好地打出去。而高速扩张之后的回调，将是一个从量变到质变的重要环节，是一个去伪存精的过程，留下的都是能打胜仗的精英。

　　就像跑得太快“鞋带松了”，就先把“鞋带系紧一点”；能量不够了使不上力气，就先补充一下能量；跑步的步伐乱了，就冷静一下头脑，调整好节奏才能跑得更远。

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