快消品越来越火了，也越来越让人看不懂了。

　　“火”是显而易见的，据IT桔子数据显示，2020年国内食品饮料（不包括正餐、快餐等餐饮业态）投资事件同比上涨51%，融资总额更是达到了1.37倍增长，高达79亿元。

新品牌存活率持续下降

图片来源：2020年《阿里妈妈双十一投资指南：新品牌营销洞察》

　　然而，根据天猫数据，2020年7月有近22万的品牌入驻天猫，新品牌1年存活率却不到30%，且有持续下降的趋势。某大快消品牌亚太区营销负责人曾表示，他们观察了一百多个新品牌，只有9%能存活下去，且增长并不可观。

　　一面是资本的热捧，一面是新品牌令人担忧的存活率，在这冰火两重天的夹击下，产生了越来越多行业迷思。其中有三个问题最为典型：

　　第一，新消费品牌，凭什么这么贵？

　　第二，新消费品牌，到底是不是“流量一时爽，复购火葬场”？

　　第三，新消费品牌，如何才能“活下去”？

　　为了探究这三个疑问，我们在观察了不同品类的数十个品牌后，选择和隅田川咖啡（下文简称隅田川）聊一聊。

　　一来是咖啡赛道近几年话题不断，瑞幸的“死而复生”、Manner被盛赞的小店模式以及资本争相下注零售咖啡品牌的动作......其中的很多现象恰好能反映出新消费发展的“阵痛”和“隐疾”。

隅田川挂耳锁鲜咖啡

图片来源：隅田川咖啡

　　二来是成立于2015年的隅田川，在至今近6年的发展中，交出了一份相当亮眼的成绩单——从2016年截至去年年底，隅田川全球累计售出3亿杯；今年4月，隅田川完成3亿元B轮融资，投资了年产13亿包的工厂；今年8月，据天猫生意参谋后台数据，隅田川天猫官方旗舰店的销售额已达3888万元，同比增长201%，同月，隅田川咖啡天猫旗舰店在咖啡大类中销售额排名第一。隅田川还透露，预计九月销售收入可以破亿......

　　此外，隅田川作为新消费品牌的典型代表之一，身上却仍沿袭了传统快消品牌“重视供应链建设”的特色。这些，都让隅田川成为我们探讨新消费话题时，很好的参照物。

　　那么，隅田川对这些行业迷思有何看法？作为已有所沉淀的新消费品牌，隅田川作为先行者的经历又能给后来者哪些参考？

　　不贵不配叫精品咖啡？

　　隅田川：自建工厂，控制成本

　　多年以后，我们若是回看2021年，想必会觉得这一年的咖啡浪潮格外汹涌。

　　Manner、M Stand连续拿下多轮融资；SeeSaw被喜茶投资；三顿半在上海网红马路安福路开了首家线下门店；瑞幸复活、星巴克跌落神坛......

　　咖啡的鄙视链已不再像过往那样，能拎出一条“喝美式的看不起喝奶咖的”的清晰脉络，而是被愈发细分的市场切割成了无数散点。“上流=贵”的准则也有了裂痕，越来越多消费者心中有了疑问：“这些新消费品牌，凭什么这么贵？”

　　答案首先在生产端。

　　过去，快消品追求的是极致的工业化。大规模、批量化地生产，极大地提高了生产效率，也把成本压缩到了很低的水平。

　　而今天，越来越细分的需求，越来越快的新品迭代速度，让品牌们已无法再像过去那样，可以从容地生产面向大众需求的“耐用”消费品，“小而美”的另一个侧面，是难以用规模化来建立成本优势的隐疾。

　　渠道方面，传统快消品的渠道比较有限，无法很好地触达那些有消费能力和意愿、会主动购买贵价商品的人群，哪怕品牌想“卖贵”，也没人买账。

　　更具体而言，据苏宁金融研究院研究数据：到2017年我国居民按五等份划分，最低收入群体的收入为5958.4元，最高收入群体为64934元，之间相差了11倍多，收入最高的20%群体，其拥有的可支配收入，占总居民收入的比率达到了45%。

　　新零售专家鲍跃忠曾评价道：“过去，即便快消品想卖贵，也‘基本卖不动’。因为已有的渠道承载不了，找不到宝塔顶部20%的消费人群。”

　　而今天，愈发细分的需求、愈加多元的渠道，虽然创造了新的机会，却也掀起了更加激烈的竞争。在分层化的市场环境下，品牌们越来越焦虑地想要抓住“属于”自己的那部分客群，也有品牌逐渐探索出了“续命”的模式，出一个新概念、讲一个新故事、再拿一笔新融资.......如此循环往复，吹出美丽的泡沫。

　　在一片花团锦簇中，同样收获资本青睐的隅田川，看上去像个“苦行僧”——坚持着做“大众化的口粮咖啡”的愿景，默默埋头做事。

隅田川挂耳鲜咖啡

图片来源：隅田川咖啡

　　隅田川是没有“网红味”的。

　　它的价格平易近人，学生、白领都能承受得起；产品虽然很有质感，但却是含蓄的、低调的，也有人在社交媒体平台上晒出它的照片，然而评价往往不仅限于颜值，反而是它摸起来明显更有厚度的包装、闻起来馥郁的咖啡香气......收获了许多称赞；它也是好喝的，咖啡爱好者们尝试着用不同的水温、水量冲泡它，愉快地探索着最适合自己口味的配比，咖啡小白们则在挑灯夜战的夜晚，惊喜地发现它不但味道香醇、能提神、喝完第二天也不会心悸…

　　在这个“不贵不配叫精品咖啡”的时代，隅田川是如何做到“精品”又不“贵”的呢？答案是供应链。

　　隅田川创始人林浩曾说：“创立隅田川以来，供应链占据了我90%的精力”。那么隅田川的精力花在了供应链的哪几个方面？主要有三点。

　　一是不断提高生产效率，建立成本优势。

　　据隅田川介绍，在2020年，国内的挂耳咖啡工厂生产速度约为50～60包/分钟，而隅田川选择在挂耳咖啡的发源地日本生产，速度可达200包/分钟。今年4月，隅田川又在国内投资建设了以挂耳咖啡和袋泡咖啡为主的咖啡生产线，目前，工厂已逐步投产，全部交付后预计年产量将达13亿包，生产效率也将进一步提升。

隅田川在国内投资建设的工厂

图片来源：隅田川咖啡

　　二是不断提升生产技术，建立品质优势。

　　隅田川产品的一大特色，就是它将先进的充氮保鲜科技应用在咖啡产业，锁住咖啡的香醇与鲜味。

　　在2020年，国内其它品牌咖啡产品中，充氮残氧量平均在3%-5%左右，甚至有完全不充氮的情况。而隅田川的咖啡产品，挂耳咖啡残氧量可控制在1%内，胶囊咖啡液产品残氧量可控制在0.6%内，在业内处于领先水平。而在今年，隅田川又将残氧量进一步降低，已达国际领先水平。

隅田川挂耳锁鲜咖啡

图片来源：隅田川咖啡

　　值得一提的是，充氮保鲜技术的应用，能被消费者直观感知到，也能明显提升咖啡的品质感。

　　「兴旺投资」创始合伙人黎媛菲曾评价说：“隅田川咖啡的所有产品都是充氮保鲜，定价却十分亲民，这是因为它有供应链成本优势。有的竞品价格比它贵一倍以上，但产品却没有防氧化处理，天气热还会结坨，虽然品牌营销做得很火热，但从产品角度是有安全隐患的。”

　　三是致力于可持续发展，反哺整个咖啡行业。

　　隅田川的袋泡咖啡已获得了「雨林认证」。

隅田川雨林袋泡咖啡

图片来源：隅田川咖啡

　　颁布这个认证的「热带雨林联盟」会对咖啡产地的生态保护、农药使用、废弃物管理、劳工权益等基准进行评估，只有通过基准并被认证的咖啡，才能称为「雨林认证咖啡」。

　　“能想到的关于环保的每一个点，我们都试了。”隅田川CMO吴振说道，“虽然过程中有很多难题，但是就像我们内部常说的：‘小品牌，大志气’，能对整个咖啡产业产生有益推动的事情，我们都会尽力去做。”

　　如果说在过去的传统快消品时代，困扰消费者的问题是自己的个性化需求难以满足，那么在今天的新消费时代，消费者的困惑则变成了：“这款产品只是换了包装、稍微改变了口味，真的值得我支付那么多溢价吗？”

　　品牌们也陷入了“内卷”的怪圈，大家好像都在一条看不到终点的跑道上赛跑：你换了新包装提高价格，我也换包装；你出了新口味涨价，我也出......大家心里都清楚，长远来看，这会损害品牌价值，但是谁也不敢停下来。

　　而隅田川提供了另一种解决思路——通过技术创新，让产品同时具备成本优势和品质优势，真切地去满足消费者对一杯好咖啡的需求。

隅田川挂耳鲜咖啡

图片来源：隅田川咖啡

　　当然，实现技术突破，显然比换个包装难得多。不过现阶段的新消费行业，缺的正是敢于挑战困难、开拓道路的人。贵，从来不是问题。问题是除了贵，新消费品牌们还剩什么？

　　相信未来某天，“贵”将不再是新消费的代名词，新消费品牌们，也会把心思更多地放在产品上，为消费者提供他们真的需要的、更实际的价值。

　　新消费品牌盲目“冲量”没有复购？

　　隅田川：一直保持盈利状态

　　新消费品牌们为人诟病的第二个问题，是不健康的流量模型。9月初，36氪的一篇《消费品刹车，投资人追尾》，在业内引起热议，文中描绘了一幅诡异又滑稽的图景：

　　“去年还‘一年卖出6个亿’的食品品牌，近几个月销售额徘徊在两三千万元。

　　某品类No.1的零食去年中单月销售额曾达到5000万，投放减少后，如今维持在数百万元间。

　　在炙手可热的低度酒行业，有多位从业人员称，‘几乎所有品牌3个月内的复购率都低到可以忽略不计’……”

　　还有人总结出了新消费品牌的“三板斧”：主播带货、KOL种草、明星代言。许多品牌患上了病态的流量依赖症，几乎没有打持久战的能力。

　　“营销只是品牌很小很小的一部分。“隅田川CMO吴振认真地说道，2020年，隅田川全年站外营销投放费用总计不到100万元。

　　而他的观点也和天图投资合伙人李康林不谋而合，后者曾在一次演讲中举了个形象的例子：“开车的时候，看似我一直在操控的是方向盘，但真正决定车能否开起来的，是油门。从营销上只能解决品牌到达的问题，但要完成闭环，还要做到产品到达。品牌这两个字背后，有非常丰富多样的要素，不是营销或流量就可以覆盖的。”

　　如果说隅田川在供应链上下的苦功，是为了给消费者提供兼具成本优势和品质优势的产品，那隅田川在品牌打造上，则表现出了情怀和担当。

　　2021年初，隅田川做了两件“大事”。第一是成为了杭州亚运会咖啡类目的独家供应商，第二是请了肖战当代言人。

　　从品牌角度思考，咖啡说到底是一种舶来品，它的消费习惯是被培养起来的，和根植于中国历史文化的茶叶有所区别，它在中国并不是一个积累了很深厚的心智资源的品类，所以和杭州亚运会的合作，目的之一是借势——借助亚运会和杭州这座城市积累的心智资源，比如亚运会的国际高度、公信力、杭州的文雅、新潮，转嫁到隅田川咖啡身上。

隅田川亚运潮咖系列

图片来源：隅田川咖啡

　　然而在吴振看来，这却并非最重要的目的。“隅田川从创立的第一天开始，思考的就是如何反哺国内的咖啡产业。我们控制成本、打磨品质，是希望用产品报国；前几年整合全球供应链、去年在国内投资工厂，是想用产业链报国；而和杭州亚运会合作，则寄托了我们想推动咖啡品类发展的决心。”

　　茶叶、丝绸都是美丽的杭州的城市名片，隅田川则希望可以尽自己最大的努力让咖啡成为杭州的一张新的城市名片，也给亚运会带来一些新鲜血液。

　　至于为何官宣了明星代言人，吴振回答道：“我们当时判断隅田川已经有了一定积累，到了需要请一位代言人扩大知名度的阶段。”

隅田川咖啡品牌代言人肖战

图片来源：隅田川咖啡

　　官宣之后，隅田川果然又进一步打开了知名度，销量也不断提升，与此同时，隅田川CMO吴振在一点点优化产品从工厂送到消费者手中的各个环节。

　　“经过这一次订单、互动量爆增，我们发现了很多可以做得更好的细节，无论是电商平台上的交互、仓储物流的运转、还是售后客服的保障，以及社交媒体平台上和用户的互动。”吴振说道。“在一点点解决这些问题的过程中，我们更加坚定了要把咖啡做成高品质的大众消费品的决心。”

　　咖啡在很多人的印象中是小资情调的象征，其他咖啡品牌一般选择塑造出文艺、高级的品牌调性。而隅田川选择了更有人情味的路线。

一杯鲜咖啡 温暖回家路

图片来源：隅田川咖啡

　　隅田川一直秉持着把温暖的新鲜咖啡送到所有消费者手上的想法，积极参与公益，践行着企业的社会责任。去年疫情期间，隅田川向河南和厦门捐赠了咖啡，利用隅田川咖啡便捷美味的特点，为一线战士带去提神剂和咖啡香。 河南水灾期间，隅田川也捐出了100万元。

　　今年年初，隅田川又开展了“一杯鲜咖啡，温暖回家路”的公益活动，隅田川联合喜马拉雅APP和曹操出行给奋战一线的医护人员捐赠7000+杯咖啡、给司机师傅送了10000+杯咖啡，又在喜马拉雅APP上通过主播免费送出了300000+杯咖啡......

　　“品牌的核心本质之一是提高消费者的选择效率，当消费者被品牌打动，可以不假思索，自然而然地选择品牌的产品，那品牌就成功了。”吴振用一句话来解释隅田川的营销思路，“善战者，无智名，无勇功。大生意，都是你‘想不起来’的生意。”

　　武器本没有错，错的是使用的人。主播带货、KOL种草、明星代言，都是被验证有效的营销手段，在合适的阶段，品牌采用这些手段，也是明智之举。但如果像现在的一些品牌那样，指望只靠这“三板斧”，刷刷销量，拉拉投资，把它们当成“欺骗”行业和资本的工具，最终换来的，可能是迅速起量，又迅速沉寂。

　　品牌还是应当找到自己最本源的价值观、产品最核心的卖点，探索出更合适的方式传达给消费者，和他们建立价值观层面的联结，让消费者成为品牌的忠实用户。

　　新消费品牌昙花一现？

　　隅田川：正在探索从5-10的增长

　　前淘宝直播运营负责人赵圆圆曾在今年的一次演讲上说到，“目前市面上9成以上的‘网红品牌’将在5年内消失殆尽，有些时间更短。”，网红品牌尚且如此，还没达到网红知名度的品牌，岂不是更加危机四伏？

　　品牌“昙花一现”的原因大致可以分为几种：

　　第一种品牌并没有什么对消费者、对行业的使命感，只是追着风口跑，看什么火就做什么。而等风口退去，盲目跟风的他们，也就无法继续“裸泳”。

　　第二种品牌把消费者当摇钱树，核心目标不是给消费者提供更多价值，而是满脑子想着如何掏空消费者的口袋，然而这届消费者可不傻，没有人会一直被他们“薅羊毛”“割韭菜”。

　　第三种则较为遗憾，可能是品牌所选的赛道还未迎来曙光，品牌的能力又不足以支撑他们熬过黎明前的黑夜，只能黯然落幕。

　　作为已沉淀了五六年的品牌，隅田川认为自己之前的发展阶段，可以称为1-5的话，现在则正走在探索5-10的路上。

　　当被问及这两个阶段最明显的区别是什么，吴振谈到：“最明显的变化是1-5你要绞尽脑汁想着该如何维持高速增长，5-10更像是市场各种因素和资源方在推着你增长。会有很多机会，也有很多诱惑。但是隅田川还是崇尚第一性原理，找最核心的需求，解决最本质的问题。”

　　吴振所谈到的第一性原理，源自古希腊哲学家亚里士多德的一个观点：“每个系统中存在着一个最基本的命题，他不能被违背或删除。”换句话说，即拆解某个事物的所有要素，找到其中的核心。

隅田川挂耳鲜咖啡

图片来源：隅田川咖啡

　　隅田川认为零售咖啡的核心是“鲜”。所以不但在产品上，不断深化这一点，在和消费者的沟通上，也以此作为核心要素。

　　在吴振看来，1-5的阶段，是思考如果以“鲜”破局，而现在，“鲜”这个破局点已经到了惯性增长期，所以5-10阶段要解决的核心问题，是如何搭建完备的模式和配套的组织，来驱动增长。

　　“我觉得企业的终极竞争，不是营销，也不是品牌，核心还是在生产力和经营效率。在这方面，我们希望能有一些领先。”吴振说道，“当我们走过前一个阶段，隅田川的知名度、销量、和B端的合作......等等各个方面都在持续不断地提升，品牌不能解决所有问题，我们需要综合品牌、产品和流量之间的关系，去通盘考虑，才能支撑我们走到从10-100。”

　　很多人都在探讨品牌不同阶段的增长模式，吴振的分享给我们带来了一些新的启发——无论什么阶段，品牌都得找到自己的核心，起步阶段用核心卖点破局，成功抵达高速增长期后，也要坚守自己的核心，抵抗外界的“诱惑”。稳扎稳打，踏踏实实地迈向品牌的未来。

　　结语

　　汹涌的新消费浪潮，让无数品牌翻滚出了属于自己的浪花，也让无数品牌被海浪冲走。大浪淘沙，那些不断优化产品、切实地满足消费者的需求的品牌，才更有可能立于不败之地。[作者：JoJo（Edith）]

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