选品与供应能力决定一切
从几家企业当前的动作来看，盒马、永辉等似乎都将仓储会员店当做了各自的“第二增长曲线”来打磨。事实上，仓储会员店与传统超商，有着不一样的商业模式。
“其实从上市公司的净利层面来看，仓储会员模式与传统超市差不多是持平的，大概净利都是在2%这样的一个水平。”汪悦告诉全天候科技。
但两者的利润构成并不相同。
传统超商，以大卖场为例，在超市零售业务之外，还将卖场的部分空间承包给商贩或品牌，收取租金。其利润主要由租金和售卖商品获得的毛利贡献。
而仓储会员超市并非如此。以Costco为例，2020财年（2019年9月2日-2020年8月30日）Costco净销售额达到1632亿美元，销售毛利率为13.09%，远远低于沃尔玛的24.83%，这部分毛利只能够覆盖其运营开支、门店费用、人员支出等；而其归母净利润达到40.02亿美元，略高于会员收入（35.41亿美元）。不难看出，其利润主要由会员收入贡献，这也使得Costco向来以“不靠商品，靠会员”著称。
在两种不同的商业模式下，传统超商的盈利核心在于扩充选品，让消费者在数万商品中，能够找到自己所需的商品；其次是提高坪效，维护“二房东”收取租金模式。简而言之便是卖得多、租金高，即利润高。
但仓储会员超市盈利的核心在于会员数量以及会员的贡献度。汪悦告诉全天候科技：“仓储超市一个优点在于，它卖的量更大，且SKU更少，客单价也更高，所以它的周转效率更快。”
她举例，对比此前的永辉超市（非仓储超市）和Costco，前者的存货周转大概在70-80天，而Costco只有30天，相当于一个月货物就能够转一次，一年库存就转了12次。
“在这种周转效率下，仓储超市相比传统超商的资金效率和资金回报都更好一点。”汪悦说。
来源：庄帅零售电商频道
而要维持高效的周转、销量，核心在于超市的供应链和选品能力。
相比大卖场，仓储会员店精简了许多，SKU大概在4000-5000，是一般大卖场（SKU在20000左右）的四分之一。
但SKU减少却并不意味着运营更容易，仓储会员店需要做非常精细的产品选择，定义这些产品是否符合自己的会员需求；不能被动等待消费者来选择，而是由门店判断消费者需求，选择商品陈列。
“第一它需要有足够的能力选出来这样的商品；第二是需要有对产品的定义能力；第三就是它的产品迭代能力必须要强。”一位分析师表示。而要积累出这样的选品能力，往往需要数年时间。
强大的供应链则是一家仓储会员店的最大保障。鲍跃忠指出，供应链能力能不能组织起来，能不能满足用户的需求，并去影响这些目标用户，这是一个极大的考验。
在国内这批加入仓储会员店风潮的“新势力”中，老牌零售玩家由于原始业务积累，在供应链资源方面具备天然优势。
比如，盒马X会员店背靠阿里的数字农业与500多个源头直采的商品基地，其自有SKU数量也到了1000个，销售额占比超过10%。但选品否能切中消费者的需求点，还有待考验。
因为供应链和选品的门槛，这个业态基本也将“全新玩家”拦在了门外。
全天候科技在咨询了数家投资机构与FA机构后了解到，目前几乎没有这个领域的创业项目或正在寻求投融资的项目。
“要建这样一个超市，它的投入至少是几千万。因为投入高，它的试错成本也很高，失败了就是几千万打水漂。”一位投资人对全天候科技分析，创业公司没有能力在创业初期，就把仓储、物流、供应链等等跑通。
这或许也意味着，仓储会员超市的“蛋糕”，依然只是几大零售巨头抢夺。
“中国城市大概只能容纳80个店”
遍观中国各大零售业态，鲍跃忠认为，仓储会员超市是当前多元零售业态的一种补充。
这种会员零售业态更加精准，用户粘性更高，一定程度上也具备排他性。当消费者选择成为某一家仓储店的会员时，“沉没成本”随之增加，选择其他仓储店的概率就会降低。
仓储会员市场规模有多大？能不能诞生中国的Costco？
有分析人士向全天候科技算了一笔账：以城市容量计算，像北京2000多万人口，按照中产收入、结婚群体、家庭型消费几个标签划分典型目标人群，实际上人群数量并没有那么可观。而像Costco这类超市，20万-30万会员只能够支撑一家店。那么在北京这样城市，开5家左右店就已经十分饱和了。
不同的城市对这类零售业态的接受程度也不一样，“中国目前能够支撑仓储会员超市的城市可能只有50个，大城市可以有两三家，小一点的一家就足够了。”前述分析人士判断指出，仓储会员超市在中国的总量可能在60-80个，“5年内它的市场规模其实都不会太大。”
其次，中国大城市的道路交通网对这种零售业态也并不友好。单程动辄一小时以上，实际上阻碍了占据城郊位置的仓储超市发展。
而在鲍跃忠看来，这种模式面临的最大挑战是中国零售环境的多元，“中国线下零售的竞争已经很饱和，线上零售又是一部分，近年来社区零售也发展得非常好，整体十分多元。”
随着互联网的快速发展，中国零售业更新迭代速度越来越快，电商、商业模式屡屡翻新。O2O、新零售、跨境电商、同城零售、社区电商等等，描述当前零售业态的关键词层出不穷，无一不彰显着中国零售业的繁荣之态。
鲍跃忠分析称，Costco在美国的市场基础较好，与美国分散的城市结构有关，许多零售形势发展不起来，也因此减少了Costco的竞争压力。但在中国多元的零售渠道下，消费者的选择很多，与仓储会员超市竞争的并非只有同行，还有零售电商、社区商业等等。
分析Costco上海店的成功，鲍跃忠认为，该店抓住了上海外国人群体，以及部分有过留学经历、国外生活经验的群体，这部分消费者对仓储会员模式的接受度很高，愿意为会员身份买单。
Costco上海店是否具备可复制性，也存在疑问。实际上，Costco苏州、杭州的店面销量很难达到前者这种规模。
从当前仓储会员超市的发展情况看，中国几个本土玩家仍在大力铺店阶段，远没有到检验成果的时候。但几个大型“玩家”公布的仓储店数量，以及未来计划开店数量总和，已经远远超过业内测算的可容纳值。
许多店虽然挂上了“仓储会员店”的招牌，走的也不完全是Costco的商业模式。虽然选品少了，但店面开在了城市中心，面积更小，对消费者并没有太强的吸引力。这也是仓储会员业态被质疑为“虚有其表”的一个重要原因。
“不是说我有一个超市，然后把它转换成一个仓储式的超市就可以了，这里面还是有很多课题需要去研究的。”前述新零售分析师表示。
这个模式未来到底会发展到什么样，还需要看零售市场下一步的发展和变化。但行业天花板似乎已经限定。
来源：全天候科技 胡描
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