社区小店折戟无数。在“大店做小”的行业性难题中，擅长开小店的首航超市，日前在北京朝阳金盏地区开出其社区小超业态的第二家门店。半年前开的第一家社区小店则正式步入运营正轨，经营面积160平米，7月份日均销售2.4万元，8月份至今日均销售2.8万元。
开两百平米左右的社区超市小店，首航超市认为，这是目前为数不多能“算得过来账”、做下去的社区实体业态店。“一个月大概18万元的费用，将近20多个点的毛利，做下来稍有盈余。”
可以说首航超市社区小店模型具有样本意义，主要基于两点。
其一，首航超市是在压力比较大的一线城市核心城区，来跑社区小店盈利模型。如果成功对于更下沉市场可能会有借鉴意义。
其二，整个零售行业社区生鲜小店目前没有跑通模式的赢家。但首航表示，盈利模型跑通。
首航超市总经理刘意华告诉《商业观察家》，社区小店是未来首航超市业态重点，今年也还会继续开新店，但不会大规模复制。会主动放慢速度。网点布局上也会有变化。
“这是因为当下做社区小店，市场环境有一利一弊。”
“弊端”是：线下社区商铺租金仍虚高。在北京，首航去谈看中的一些社区商铺铺面，一开谈就要12元/平米/每天，意味着一间租赁面积大概在250平米左右的铺面一年就要100万元租金。
“实体店经营越来越难，等这一波网红店铺洗牌完，社区商铺租金肯定会有下调。”首航超市总经理刘意华预计，这波洗牌还需要一两年时间。
“利好”则源于线上到家功能加载后在改变线下店的网点布局。即原来开200平米社区小店，可能需要周边有2000多住户，门店辐射半径则只能覆盖周边500米。加载线上后，社区小店辐射半径可以延长至一公里、两公里之外。这意味着，原来社区小店需要做的高密度网点布局可以适度放低，比如原来覆盖一个小区，可能首航需要开两家店，现在一家店就够了。原来很多开不了店的地方，现在因为线上到家业务的加载可以开。
日前，首航超市上线京东到家等线上到家平台，而到月底，美团、饿了么等其它线上第三方到家平台基本上会全线上线。到家业务的增量，能让首航超市社区小店的盈利模型更为稳健。
“让子弹再飞一会儿。”刘意华说，顾客的消费需求升级，对超市来讲是机会，社区小店可以慢慢做，慢慢沉淀。
一
小店模型
早在林肯公园店之前，首航超市已有“擅长做小店”的业内标签。其门店高坪效比，在北京商超市场首屈一指。
永辉超市北京鲁谷店对面首航超市，200多平米，日销能做到6万元。坪效比相当高。首航礼贤店，属于比较封闭的新机场配套区，280-290平米，平均日销在七八万元。
很多人问刘意华：首航社区小店能跑出来，核心要素是什么？
第一、得有能力——供应链能力，及生鲜商品的采销和配送能力。首航多年深耕生鲜供应链，积累了一定的能力。运营上，首航超市线下门店体验做的很好，比如从2007年开始，首航超市就开始自己做熟食，有独特口味的引流和黏性商品。
第二、门店商品结构、销售比例合理。即生鲜、包装商品、日配的比例，比较合理。
若蔬果生鲜占比太高，毛利率自然低，损耗自然大，客单价自然低，运营成本自然也高，最后蔬果生鲜经营对后台供应链要求大，销售额也不可能太高，客单价低。“水果蔬菜再买，消费量还是有限的，包括高端水果生鲜小店，可以看到客流相对又少。”若生鲜占比很小，类似于一些“便利店里面加点生鲜的”，这种店运营成本相对低，但客流肯定少，客单不高。
每家企业对“生鲜”标准的定义不太一样。首航超市对“生鲜”的定义是“三品”——蔬果、肉、鱼（水产），三个品类占门店销售50%左右（蔬果35%、畜产10%、水产5%），日配22%左右（西式日配14%，加工日配8%），包装商品大概占到30%多（酒水7.5%、休闲食品5.5%、副食粮油7.5%、烟6.5%），7%的非食（洗涤、纸品、生活用品等）。
首航社区小店沿袭了大店的商品结构。刘意华认为，门店的最优商品结构，是超市长期在适配顾客需求基础上、自然形成。
在《商业观察家》看来，首航超市小店盈利模型有几个基础支撑：
一、品项丰富。相比零售同行差不多经营面积的门店，首航超市社区小店通常要多出30%左右的品项。160多平米的小店，4000多支sku是标配。虽然是小店，商品端的品类需求上能做到满足社区顾客日常生活所需。
二、标准化以促进销售为检验标准。
“货卖堆山”，门店尽可能堆更多的商品，是国内区域商超的陈列哲学。不过，首航的“货卖堆山”是经过严格选品的“堆更多”。首航超市的标准化，检验的标准只有一个：是否促进销售或品牌营销。
举个陈列上的例子，在首航超市社区小店，除了生鲜商品多排陈列，标品基本上单排陈列。这样对门店要货、铺货频次要求更高，而单排陈列就是为了销售来走——单排陈列能让货架上摆上更多品项单品，比如口腔护理类，品种更多，效率就能提升好几倍。
三、选品主打小众、新品。
首航不是由纯粹大数据销售排名来主导选品，是大数据＋个性选品。“冰冷的数据，未必能适合小店”。
门店不以多取胜，而是以差异化、小众商品取胜——首航超市做了很多跟同业不一样的食材。比如湖北莲藕、云南折耳根等“区域商品、小众商品”；山东马家沟芹菜等“地理标志商品”。小麻花、江米条，首航从青海引进，加青稞生产。首航主推的食用油是“门源菜籽油”，从高海拔地青海进货。
三年以前，刘意华去安徽引进“燕前堂”速冻水饺，当时超市都是在卖湾仔、卖三全、卖思念，首航把燕前堂推成了品类销售第一第二。
“猪肉卖全国”，首航超市做的猪肉品项很宽，湖北恩施土猪肉、浙江膳博士、云南冬瓜猪，一个店内上架很多种土猪肉。这些土猪肉，相比同品质的猪肉，首航至少要便宜一半，因为采销完全自己操手，成本比较低。而“中台”建起来以后会更低。
四、营销“做心智”。
不仅选品突出差异化，店内商品营销的重点也不一样。比如瓜子等频次低的商品，首航会选品质最好的新疆产地尖货。方便面，韩国火鸡面是首航营销的重点。矿泉水，首航卖的农夫山泉跟其它渠道差不多定价，但3块多的依云、四块多的巴黎水，可能是首航最便宜。首航做量，一年5000箱的销售，引导顾客成箱成箱购买。
在公司内部，刘意华一直说，首航超市有两个大的优势。一个是引进、培养小众和新品的能力。二是顾客对超市这种做法建立了一种长期的认可。
所以，虽然是100多平米的社区小店，但是顾客评价首航超市是“宝藏超市”——顾客进店有“淘宝”的体验，能发现很多外面买不着的东西——随着顾客消费需求升级和信息渠道多元化，个性化商品事实上已经能让顾客越来越认可。
二
餐饮化服务+生鲜加工
最近半年来，刘意华思考最多的问题，是：为什么顾客不去实体店？为什么好多年轻人不去超市？
刘意华经常跟同事打一个比喻——“超市现在好比是拿把刀在门口站着，看到年轻人不让进。为什么这么说？超市的商品就是这么呈现的——不想让年轻人进来。”
线上品种丰富，服务上送“到家”，加上有一些资本做推动，价格还打的很低。从便利性来讲，相比线上各种送到家的服务，超市的便利性不足是年轻人抛弃超市的理由之一。
另一方面，年轻人在超市购物有很多的“痛点”。第一是买不全。第二、买不着想要的品质。第三、买不到合适的规格和形态。“买回家不方便做，不会做，甚至是纯浪费。”
刘意华认为，这两年，顾客的消费习惯、生活习惯改变非常大，顾客的消费需求在升级，但是线下超市没有随之跟上——商品跟不上，服务没跟上。
比如，一些大卖场很多商品常规品种陈列面很大，实际上顾客没那么大需求，但顾客真正需要的，在超市又买不到。比如酱油在超市品种很多，但符合低盐、生食，或者特殊口味和等级的，餐桌调味的小瓶装规格买不着。
刘意华经常跟员工举例，“在家吃火锅”的场景，要在超市完成有多累。
比如，三四口人在家吃火锅，买六七八种食材是基础需求。但现在超市销售份量基本配置是一盒一斤。顾客只能买两三盒，品种选择受限。如果按火锅餐饮店配置十多个单品，加上葱姜蒜香菜等配料，顾客就会面临“吃一顿剩一堆”的问题。
今年首航超市开始做两个改变：
一方面是商品的改变。超市核心商品都朝着顾客现在的需求去做改变，比如细到商品等级、商品品质去做精准选品，二是改变服务方式，做到家、做拼团是首航超市做便利服务的一个改变，同时全渠道商品的加工服务、口味和形式都提供“餐桌化”、餐饮化的服务。
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