沙县小吃虽然遍布大街小巷，但大多是家庭作坊夫妻店，分散独立、连而不锁，淳百味是第一个把杂乱无序的沙县小吃进行品牌化、连锁化运作的企业。
时至今日，它开出了500+直营门店，并且门店的生存能力很强，即使在艰难的疫情期间，也只关闭了6家门店。10年前开的首店、二店、三店都还开着，成为了很多顾客从小吃到大的食堂。
在餐饮连锁化的大背景下，淳百味是如何让500+门店连而又锁，形成完整的管理闭环呢？
1、单店股权合伙+连锁直营管理模式，把合伙人当店长对待
和很多连锁加盟品牌不一样，淳百味采用的是‘单店股权合伙+连锁直营’的管理模式。
它不开放城市代理，欢迎外行或者小白来合伙，但是必须要去它总部系统培训，然后通过店长资格考试，以店长的身份经营这个门店。
“可以理解成直营店的管理模式。我们的每个合伙人都是店长，但他们的所有权和经营权分离了。
比如说你是这个店里的合伙人，分红的时候按你的比例分成。但你同时也是店长，每个店长必须要在总部经历两个月的系统培训，培训完通过店长考试资格才能开店，持证上岗。
并且，日常还得按照店长的职务工作，接受管理以及考核，不合格的降级或者淘汰。”
但假如单店经营得好，就可以带徒弟，师父可以投资徒弟的店，可以分红，收入能不断增长，没有上限。“我们现在的店长最突出的有百万收入了。”
这个模式不仅给淳百味培养了一批专业的店长，让门店经营更专业稳定，也实现了张万和把沙县小吃连锁化的初心——让沙县小吃成为开遍全国走向世界人人喜爱的沙县小吃领导品牌；为员工伙伴创造可持续发展创富平台让更多人富裕起来。
2、强管控：总部采用“十分之九”的战略，避免博弈
很多连锁品牌在开放加盟之后，难管控成最大痛点，跑着跑着，加盟店就如脱缰的野马，管不住了，对品牌伤害很大。
因此，张万和在开放合伙的同时，还提出了总部管控“十分之九”的战略，即总部会掌控十分之九的运营工作。将产品研发、薪酬设计、晋升体系等环节牢牢掌控在自己手上，作为门店只需要严格执行总部制定好的标准化的流程即可。
就拿财务体系来说，淳百味建立了一个较完善的财务系统，每个店都独立核算，但都由总部统一代核算、代支付费用、代发放工资。
如此一来，门店之间财务透明化，彼此之间足够信任，就不会有博弈，大家一门心思全扑在经营好门店上，也能更好形成陌生人跟陌生人合作的体系，加速门店扩张。
这种总部强管控的体系，会让合伙人更有归属感，也会有依赖性，促进总部和门店形成利益共同体。
3、强赋能：提升门店健康度，督导角色从检查向赋能转变
总部的强管控，背后核心是对前端门店的强赋能，运营团队是淳百味总部最大的部门。淳百味总部对门店收的3%的服务管理费全部分给了督导、片区经理等整个团队运营体系。
如何管理好这500+店，这得依靠总部强大的运营能力，淳百味很早就提出了门店健康度的概念：营业额高，但其他的基础指标也要符合标准，才是健康的门店，健康度包含财务指标、经营指标、房租指标、人事、毛利，并且来源要及时。
这个理念和慧运营的闭环理念完全吻合，2019年淳百味就已全面上线慧运营来支撑运营板块，除了在系统中实现SOP→训练考核→巡检辅导的线上化和数字化，更能及时进行经营结果的检视。
慧运营的闭环管理理念
在慧运营中可展现所有门店的营收、人员学习考核、离职率、证照、巡店结果等数据，并且正在测试经营运营数据一体化的关联分析，得出门店的综合健康度评分。帮助运营部进行高效的加盟商评估，同时也可以为招商部提供“优选老加盟商”名单，成为多店加盟商的发展对象。
比如巡检系统，淳百味和慧运营合作之后，督导工作有了具体改善：
一方面，提高效率，以前一个督导只能管20家店，到现在可以管理30家店。
另一方面，让督导角色从检查向服务转变。那些卫生、工作服等常规项目，变成了门店系统自检，总部远程就能看，这可以减轻督导的工作量，那他们省下来的时间和精力就可以放在对门店经营的辅导与帮助门店问题处理上。
而且，通过对门店巡检报告数据的分析，对于大多数存在的问题，可以形成总部统一立项，统一解决。不仅如此，根据不同的门店，还能设计个性化自检模板，更有针对性地提高运营效率。
慧运营中督导的待办工作、公告提醒，还能及时知晓管辖门店员工学习情况，帮助督导提升效率。
来源：职业餐饮网 文/程三月
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