|
疫情对中国零售行业冲击很大。
2018年，生鲜实体注册增长率为21.8%，2019年为30.9%，2020年却为40.23%。
从这组数据可以看出，实体商超并非仅是被互联网冲击，也处于行业的“内卷”之下。
在2021年6月底由灵兽传媒主办的“2021中国零售创新峰会暨小业态发展大会（第7季）”上，中鲜网创始人王洪大、山东省乡村振兴产业联盟常务副理事长孙武虎、中国食品土畜进出口商会食用菌分会秘书长刘自强、濮阳绿城董事长田建忠、九州兄弟联总经理孟杰就生鲜“内卷”供应链进行了专场讨论。
下为讨论整理：
1
生鲜供应链竞争及竞争前置化
王洪大（主持人）：内耗环境下，行业间相互争夺有限的资源。当谁也得不到好处时，竞争也就停止了。那么，如何看待日益激烈的生鲜供应链竞争和竞争前置化的问题？
田建忠：近年，大家都在发力生鲜。就生鲜供应链传统渠道而言，主要有三方面：一是，地方的批发市场；二是，地方商户；三是，基地大货直采。
绿城这几年也在探索生鲜供应链的前置，有四个比较关键的方面，分别是成本、品质、效率和时间。
从成本来讲，一是，采购量是否足够大；二是，有没有找到好的基地；三是，商品价格是否合适；四是，信息化对供应链前置化非常关键。
从品质来讲，水果、蔬菜的采购直接对接基地会有一定的优势。例如桃、梨、荔枝等水果，不同区域的产品，在口感、品质上存在差异，所以能否选择到不同地区的优质产品很关键。
从效率来讲，整个采购的效率高不高，也决定了采购的成本问题。从基地采购，到物流，到仓储，再到门店，这个过程对运营供应链也是一个考验。
从时间来讲，生鲜在采购上若能“抢占先机”，那么，在门店品类的竞争力上也会有优势。
孟杰：零售行业大变革的时代，原来单一的供货渠道，已经满足不了实体商超的需求，供应链前置也使得生鲜供应链需要具备一定的功能性赋能。但在竞争激烈的行业“内卷”下，大家更得保持冷静、理性，才能从容客观的应对当下的生鲜供应链前置激烈的竞争。
王洪大（主持人）：据了解，九州兄弟联在四月份就荔枝这一个单品，已达上亿元的销售额。那么，九州兄弟联是如何做到深挖单品的？
孟杰：九州兄弟联从粗犷的联采平台，到公司化、企业化运营，得到了很多商超企业的支持。这次有荔枝单品的成果，其中聚集会员企业、兄弟企业的支持。九州兄弟联一直秉持单品多等级、多规格、多产地采购，以满足不同客户的需求。就荔枝单品来说，80%至85%主要聚焦实体商超需求，剩下的比例是为电商、微商以及社区团购的渠道提供产品服务。所以，能有一个巨大的增量，要把一个单品做宽、做深。拿荔枝的采购来说，该单品是从海南开始，到广东、广西、越南，现在再到福建，这个中间跨越了五个地区，经营了10余个单品品种，才有今天的成效。
王洪大（主持人）：生鲜供应链的竞争，很多人认为是价格上的竞争，其实真正的竞争一定是品质的竞争，九州兄弟联从四月份荔枝开始售卖时，每一个时间配比的品种产地都不同，这就是我们供应链真正所面临的竞争——专业度的竞争。
2
如何重构生鲜品类的战略地位？
王洪大（主持人）：为避免生鲜采购陷入“深水区”，采购应筛选像九州兄弟联这样的已经深入到农户基地承包的成熟生鲜供应链商。在食用菌行业的供需关系上，面临着哪些情况？
刘自强：在食用菌行业，对于供与求有几个现象： 共2页 [1] [2] 下一页 关注公号：redshcom 关注更多: 生鲜 |
