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但上述信息的掌握则需要依赖熟人，因而安德利鼓励员工发动家人、亲戚、朋友共同参与营销宣传活动。也正是凭借着安德利5000余名员工的“人海”战术，深入到所在区域的市县、乡镇农村做宣传，“家电日”才能达成预设目标。
但对于庞大的组织来说，实现部门协同充分调动员工积极性并非易事。为解决这一问题，在组织层面上，安德利在“家电日”活动过程中采取了双线管理，即公司区域负责人和家电部门同时对活动结果负责。
“百货和超市业态的任务由家电部门推进效果势必会有所折扣，所以我们将这两个业态的业务推进交给了区域负责人，由他们负责具体工作的开展。”汪虹说道。
在具体的执行上，“家电日”的指标完成情况直接与区域负责人的绩效挂钩，让原本“帮助”的工作性质转变为了“协同”，在很大程度上解决了跨部门人员调动难的问题。
除此之外，“家电日”活动设置了明确的激励机制。就员工个人而言，销售5000元以下的家电提成为每台40元，5000元以上的奖励为每台70元。部门销售数量达240台以上，奖励部门10000元，同时员工可休假一天。此外，针对各部门负责人“家电日”还有单独的奖惩制度。
《第三只眼看零售》了解到，在“家电日”活动过程中，安德利会投入营收的3%-5%用作员工奖励，仅庐江一个区域发放给员工的奖金就超过百万。“员工的带货奖励可以达到7000、8000元，比每个月的工资还要高，因此大家都会尽己所能销售带货。”汪虹说道。
在充分调动公司员工积极性的情况下，“家电日”也在同品牌厂商协作进行宣传、销售工作。
在前期宣传过程中，厂商会派宣传团队提前20天到店，配合门店进行小区驻点、外拓宣传工作。活动当天，各品牌厂商会在每个门店安排8人左右的导购团队帮助门店销售，这些导购同样需要承担一定的销售任务。
据介绍，安德利家电公司共有员工400名，加上厂商提供的导购团队，共计有1000余人参与到“电商日”现场销售中，这也足见其活动规模。
产品结构向中高端调整
线上冲击难以回避
纵观国内的实体零售行业，我们很难找到安德利“家电日”这样大规模的家电营销活动，这是因为促销活动本身对于企业本身的运营能力有较高的要求。
一方面，企业的供应链能够有效压缩成本，在保证商品绝对低价的同时确保毛利不受太大影响，这一点决定了促销商品能否卖出去以及活动能否持续办下去。另一方面，企业需要具备一定的知名度和口碑来打开市场。
在举办“家电日”促销活动前，安德利就已经具备了上述优势。安德利由国企改制而来，截至2011年，在安徽庐江已有近30年的发展历程。加上长期坚持的自营直采模式下，安德利商品售价较市场通常会低出10%左右。
县域市场购买渠道的有限以及安德利自营优势下，2005年前后，安德利在庐江、巢湖等区域的家电市场份额占比就已超过50%，当地消费者对安德利品牌认可度极高。庐江、巢湖周边乡镇市场的家电经销商难以存活，后续进入的苏宁、国美等零售商也不能抗衡。
事实上，占据当地龙头地位意味着在供应链选择上拥有话语权，因而在“家电日”的定价谈判上安德利是相对顺利的。
随着“家电日”出货量的不断增大，品牌厂商的让利也从最开始的2%增加至现在的最低10%，美菱指定型号产品较平时供货价下浮高达45%，从源头上保证了产品低价。但显然多数零售商难以拿到这样的进货价。
从另一个角度看，当前下沉市场的消费升级也在为安德利带来新的机会。今年“家电日”销售的中高端产品占比较去年提升了10%，整体占比能够达到60%。在2020年和2021年活动期间的出货量基本相同，今年“家店日”整体销售增长了800万，产品均价提升了200元。
“以前消费者买冰箱都以三开门为主，现在则多选择4开门的大冰箱。同样的购买3000元以上空调的消费者占比也越来越多。”汪虹告诉《第三只眼看零售》。
产品结构逐渐向中高端调整，是存量市场上安德利家电品类的全新增长机会，安德利家电品类毛利率持续增加就是证明。但回到整个家电业态来看，线上带来的冲击依然很难回避。财报数据显示，2018年开始安德利的家电品类销售连续3年出现了下滑，汪虹也坦言自2016年开始就明显感受到了线上的冲击。
尽管在不少人看来，线下的体验以及售后服务更好，但随着电商平台物流、售后服务体系的不断完善，实体门店的优势也正在减少。对于线上业务尚处起步阶段的安德利家电业务来说，如何应对线上冲击是在“家电日”成功背后亟待回答的问题。
来源：第三只眼看零售 文/陈星星 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 县域零售 |
