另一方面，线上和线下的矛盾也一直没有得到解决。与盒马不同，超级物种在起步时并未想好要做线上加线下的模式，这导致很多门店并没有为线上订单做专门的空间预留和设计。上述知情人士告诉《财经》记者，超级物种与盒马完全是两种思路，盒马是先满足线上再来线下，而超级物种则是一家线下店火爆后，在张轩松的推动下才做了线上门店。最初的超级物种门店为线上履约做的最大的努力也只是在开店的时候留出了一个几平米的空间作为“履约中心”，用来完成线上订单的配送准备，一旦订单量稍大一些，这点地方远远不够堆放那些等待配送的包裹。
在温泉店，线上订单需要靠员工拿一个袋子，绕着工坊走一圈，再到货架上走一圈拣货，效率非常低下。而通常线上订单的高峰期同时也是店内就餐的高峰期，员工既需要服务门店内的顾客，又需要满足线上订单的需求，人手十分紧张。超级物种门店最初的规划是需要近百名员工，后来为了降费用、减成本而一路缩减，最后只剩下二三十人，履约就更加没有保障。销售下滑之后，利润和口碑、品质都在往下滑，回过头来再拖累销售。体现在线上销售的比例上，上述知情人士透露，在华东某城市的超级物种门店，除了在大促冲单期间到达过10%以上，大多数时间线上销售的比例仅有4%-5%。
超级物种做线上的思路还是用线下超市的老一套：制造爆款，创造流量，但门店经常发现一阵大促销之后，看似线上订单量上去了，却得不到用户留存。
永辉一直在不断复盘、调整超级物种的模式。2018年，永辉云创联合创始人张凤玉接管超级物种。张凤玉是永辉超市的老员工，做零售的思路主要还是薄利多销，在他主导期间，超级物种引进了更多民生类的商品，但也没能挽救超级物种的颓势。2019年中，超级物种上海BFC外滩金融中心店开业，首次将超级物种门店和永辉到家卫星仓的融合，在门店2000多平方米面积之外，单独开辟了一处400平方米的到家卫星仓，作为独立空间来做服务线上订单。
但是，那些难解的矛盾使得超级物种始终处于一种别扭的状态中。既想做餐饮，又想做零售，既想做线上，又想做线下，却哪一块都没有做到极致，到最后只能眼睁睁地看着销售下滑、客流消失。
03
被裹挟的超级物种
2017年被称为“新零售元年”，而超级物种又是这一年的明星项目之一，受到各路资本和媒体的关注。这无形之间让超级物种背上了不小的压力。
张轩松曾在2017年的一次公开演讲中解读超级物种的六大优势，包括平台、品牌、合伙人体制、强供应链、人才和资金。他表示，超级物种有永辉整个资源平台的支撑，在寻求物业的时候有比较好的品牌优势，合伙人体制下的超级物种是一个年轻人组织创业的平台，供应链和资本也为其提供了助力。
永辉的新零售创新得到了资本的青睐。2017年1月，今日资本4.6亿元增资永辉云创。2017年12月，腾讯通过协议转让方式受让永辉超市股份有限公司5%的股份，并对永辉云创进行增资，拟取得永辉云创在该次增资完成后15%的股权。业界认为，腾讯此番投资超级物种，是为了对标阿里巴巴的盒马鲜生。
在资本的推动下，永辉云创旗下包括超级物种在内的各个业态都进入快速烧钱扩张阶段。财报数据显示，云创2017年亏损2.67亿元，2018年仅前三季度就亏损6.17亿元。在2017年的年报中，永辉定下了2018年新增100家超级物种的目标，张轩松甚至一度表态要将超级物种开到曼哈顿和硅谷。然而，在没有练好“内功”之前的快速扩张非常伤害根本。事实上，超级物种门店在巅峰时期也仅有80余家。
超级物种也曾掉进由盒马带起来的“大海鲜”风潮里，引进帝王蟹、波士顿龙虾这类原本很少出现在超市中的高档海鲜。然而，盒马做海鲜的目的是为了引流而不是盈利。2019年6月，盒马总裁侯毅接受《财经》记者采访时表示：“海鲜缸这个行业是我带起来的，但绝大部分失败了。”当几乎所有生鲜超市都将大海鲜作为标配时，盒马只是将其视为热食中的一类，是线上餐饮消费中的一环，并且盒马已经开始紧缩海鲜比例和品类配置。
海鲜曾是超级物种引流的“利器”，但消费者的热情来得快，去得也快，当大海鲜失灵后，超级物种失去了引流点，因此引入了一批联营工坊。以超级物种北京鲁谷店为例，门店曾经的八大工坊被缩减至三大工坊，所有档口均改为联营招商进来的商户，以餐饮、速食为主，自营工坊仅剩波龙工坊、鲑鱼工坊、和牛工坊。然而，联营的逻辑是需要自带客流来给联营店引流，依赖联营商来引流效果并不明显。
超级物种还曾在位于福州的万象店使用类似盒马的悬挂链系统，目的是让店员能够在特定区域完成拣货后，将商品装入袋子中，靠悬挂链送往后场，组合打包后等待配送，从而提高线上订单的拣货效率。然而，上述知情人士告诉《财经》记者，这套系统最终没能运转起来。因为盒马在选址时就考虑到了层高和屋顶的状态是否适合传送带，万象店则是在现有的门店里塞进去一个悬挂链系统，最后发现由于转角处有突出的横梁，传送带无法顺利运转。
虽然是盒马的跟随者之一，超级物种的基因却与盒马完全不同，无论是店型还是面向的消费群体都有巨大的差异。上述接近超级物种的人士认为，从零售的角度来看，盒马有很多“不科学”的地方，例如为了保证线上的体验，需要准备巨大的后场，浪费了大量空间。给人的感觉就是，盒马在很多时候都“不计成本”。但这在永辉是难以想象的，永辉没有互联网企业这种不计成本先占领市场再小步迭代的基因，也缺乏从根本上改变的勇气。
其实早在正式投身新零售之前，以张轩宁为代表的永辉高层管理人员一直有创新零售业态的想法。2015年，永辉形成了第一业务集群、第二业务集群及新业务模块的“三驾马车”业务格局。其中，第一集群业务覆盖重庆、四川、贵州、河南、河北等八个中西部省市；第二集群业务覆盖广东、福建、浙江、上海、江苏、北京、天津、辽宁、吉林、黑龙江十个东部省市；第三集群重组原有总部各部门及事业部。
划分一二集群的目的，一是搞内部赛马，二是方便业态创新。上述接近超级物种的人士告诉《财经》记者，第一集群所管理的区域是永辉传统的优势地区，是保障上市公司业绩的定海神针，而第二集群最初所管理的上海、江苏等地，零售商竞争激烈，永辉在当地并不占优势。第二集群主要负责创新业务，如果效果好，才会推广到第一集群。“意思是创新不要伤及根本。”他说。
2016年，永辉又将业务划分为云超、云创、云商、云金四个板块。云超是以永辉超市和mini店为主的零售，是永辉集团的核心业务。云创涵盖着永辉除了商超业务之外的所有新业务探索。云商和云金则是供应链和金融业务。
永辉的一系列创新，从最开始创办的生鲜类网站“半边天”，到社区店永辉生活，到超级物种和前置仓模式的永辉到家，各种模式都尝试过，但线上还是没有做起来，因为不管是什么模式，都要先投入成本，都要跟线下抢资源。而永辉的合伙人制度下，合伙人的分红与利润紧密挂钩，本质上是趋利的。在市场有限的情况下，如果推线上不能给门店带来增量，反而会拖累线下店，没有人愿意去做这个亏本的生意。“有时候给人的感觉就是脑袋（领导层）想让你往东走，身体（基层）却不受控制地往西走。”上述知情人士说。
据他回忆，云超和云创用的是同一套OA（自动化办公）系统，超级物种扩张时期，团队曾在OA上鼓励大家从超市调岗到超级物种，但之后就被叫停。因为“云超也很困难，不能输送利益”。云超作为上市公司的支柱，很大程度上承担了上市公司对股东的责任。包括很多超级物种门店是店中店，开在永辉超市内部，超级物种照样要给超市付租金。
2018年底，由于云创连年亏损，永辉超市将云创剥离出上市公司体系。对此，张轩宁曾经公开表示，永辉云创的独立，是为了更好地做业态和模式创新。从上市公司剥离之后，内部人士一直喜欢说云创和上市公司是“打断骨头连着筋”，名义上不并表，实际上还是有很多联营的动作。云创的独立并没有让超级物种过得更好。2020年8月，云创又重回上市公司体系内。
对于云创未来的规划，在2021年4月30日举办的业绩说明会上，永辉超市CFO兼财务总监吴莉敏表示，调整了“超级物种”和“永辉生活”的小店这两个业态之后，云创更加聚焦在“永辉生活”APP打造，用户运营、数智中台的建设。以“永辉生活”APP作为自营平台的线上入口，永辉门店和仓作为履约实体，逐步形成以交易中台、数智中台和商品中台等平台的能力。预计2021年云创经营型亏损会大幅减少50%以上。
至于超级物种未来的发展，《财经》记者联系了永辉超市相关负责人，但截至发稿，永辉未予回应。
有人认为，疫情是压垮超级物种的最后一根稻草。对此，前述接近超级物种的人士表示，超级物种的倒下只是时间问题，无论有没有疫情，它的终局是一样的。
来源：财经十一人 吴琼
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