由于行业分散，进货门槛不高，加入其中的中小型玩家也不在少数。2015-2018年间，在校大学生Keith创立了一个临期食品小程序电商，通过大学生网络进行分销，以江浙沪地区的年轻消费者为主力军，Keith成功售卖掉了约2000吨临期食品。“我们当时没有涉及到供应链，只是作为渠道，把上游的货和下游的消费者进行简单的对接，”Keith对《新商业情报NBT》说，“因为是分销，我们的利润空间很有限。”
他认为，由于没有进行深度的供应链布局，仅作为渠道方的临期食品电商无法向上管控货源，不仅利润率低，供应链和物流的效率也不高。这就导致本就临期的食品有效期被进一步缩短，造成了糟糕的消费者体验。
据Keith介绍，国内的大型临期食品仓库多数分布于上海周边。货源主要来自于进口食品经销商、国内食品生产厂商和大型经销商，他们无一例外都有快速解决库存的需求，但具体的需求又有些不同。
“国内传统品牌有更严格的经销商价格保护体系，所以他们能流向市场的临期食品并不多，”Keith称。而国外进口食品并没有严格的价格标准和经销商体系，入关后一旦滞销，损耗就需要进口商自行承担。进口商不得不转而向市场寻求解决之道，将这些进口食品流向临期仓和街头巷尾的“进口食品折扣店”。
因为货源本身是过剩的需求，这类食品折扣店并不具备向上游的话语权。“剩什么就卖什么”，是行业常态，即便是已经初具规模的好特卖，也难以对不同批次的产品的进行统一定价。这也就解释了为什么在好特卖的不同门店，或者不同时期到店，会发现同款商品定价不同的原因。在以临期和尾货为主导的折扣店内，定价，永远是机动的。
折扣店的难点在于供给侧管控和货架管控，由于产品的质量及到期时间都有着极高的不确定性，在日常门店运营中是最容易被疏忽的一块。因而，市场上的玩家们，比拼的不仅是信息获取速度和拿货能力，更是对供应链的管控能力。
“好食期”曾获得阿里巴巴的1.1亿元C轮融资。创始人雷勇曾说，这个行业的门槛既高又低。“低”在于凑足一个团队的人、做个App、找几个供应商，再刷点数据；而“高”在于要想将这个模式持续下去，能否建立效期管理系统、完善供应链体系是关键。
在接受中欧商业评论采访时，雷勇称这几年他们花了大量的资金与时间成本来摸索管理规则和执行方案，说服供应商和仓储物流等合作方接受他们的理念并按照好食期的要求将这套规则执行下去。
为保证产品物流的速度，“临期捕手”在数字化供应链的基础上，花大力气在全国布局了四大物流云仓，并建立整合了200多个大中型仓库，和1000多家食品企业进行战略合作。
好特卖也多次强调自身的供应链管理能力。在其商业合作书内，“精英团队护航，保障系统、供应链领先同行”成为了宣传的重点。据称，好特卖的这支高级技术团队在电商领域经验丰富，能够独自完成大型项目的系统解决方案，保证公司零售管理平台及相关软件的开发和迭代。“成熟的供应链管理团队”有过上万款进口商品的渠道资源和管理经验。运营团队则强调“以销售数据为标尺”，能够通过末尾淘汰的方式下架周转率低的商品，增加畅销新品。
03
抢占品牌先机
好特卖的前身，推推购自2016年之后开始走向线下，启动连锁加盟模式。至2019年，凭借着独特的市场定位和价格破坏优势，推推购吸引了200万微商参与分销，并在全国扩展了120个城市合伙人，开出了98家线下门店。
Lily告诉我们，微商的式微，是促使推推购在2019年转型成好特卖的直接原因。转型之后的第一年，好特卖公司GMV破3亿，集团总销售额达5亿，并获得了新进资本、魔量资本天使投资。2020年初，好特卖获得了来自云九资本、金沙江创投、黑蚁资本的A轮融资，9月，再获B轮融资，黑蚁、金沙江领投。
她介绍说，从推推购到好特卖，最大的变化是变得“品牌化”了。公司创始团队从日本折扣超市王者堂吉诃德中获得灵感，试图在鱼龙混杂的尾货市场内创建一个真正的品牌——堂吉诃德早期以低价尾货商品再贩售起家，以“超低价天堂”为口号，实现了连续31年增长的业绩神话。至2020年6月，销售额翻了1400倍，达16819亿日元（约998亿人民币）。
疫情催熟的好特卖，从超大字号的“低价”标语、压缩式的货架陈列，到海报和张贴画营造出快乐购物的氛围，都在某种程度上几乎复刻了堂吉诃德的店铺样本，为的是真正树立起消费者对于门店形象的具体感知，建立“低价天堂”的品牌心智。
这些店内的价签内容非常详细，包括产品名称、经销商建议零售价、厂商指导价格即售价，以及产品有效期和产地等信息。消费者无需查看商品包装上的保质期，仅看价签便一目了然，继而加快了购买决策。在好特卖美罗城店内，大屏幕上的"致广大客户"格外显眼——本店商品多为特卖商品，如在购买后发现过期商品，到店即可获得10倍金额赔偿——通过此类方式，好特卖重在打造出让人能够放心购物的店铺氛围，从而培养消费者对品牌的信任感。
根据选址的不同，好特卖的门店分成了三种类型：园区店、地铁店、商圈店。除了面积大小的差异，每一家好特卖的选品大同小异，由公司总部按照每家店的销售数据统一调配，差异化控制在10%左右。在好特卖门店内，抢占视觉中心的零食货架占整个店铺的80%甚至更多，剩下的日化用品约占2-3个货架。
从临期食品到个护产品，是折扣零售从街头小店到品牌连锁店的一次升级。这是因为客单价更高的个护产品意味着更高的消费门槛，只有建立起消费者对品牌的认可和信任，才能促成购买行为。
目前，好特卖售卖的个护产品以韩国、日本等进口产品为主。像美罗城、中山公园商场店等热门商圈门店还会出现雅诗兰黛精华、黛珂乳液、奥尔滨健康水等中高端产品，价格是正价渠道的6折左右。而园区店虽然个护品种比商圈店多，但品牌整体偏中低端。
一位好特卖店员告诉《新商业情报NBT》，有女性消费者会专门来店里购买日化产品，面膜、洗发水等等，一下子囤几千元的货也不稀奇。在好特卖三里屯soho门店，我们观察到即便是工作日的中午，前来囤货日化产品的消费者也不少。
Lily则表示，好特卖今后还会加大彩妆品牌的布局，引入迪奥口红之类的人气单品。继续以零食为重心，同时增加利润率和客单价都更高的日化品类，是好特卖提高门店业绩的主要方向。
和好特卖的零食主导模式、园区选址有所不同，小象生活则聚焦于社区，80-100平米的店铺内增加了家庭基本消费品的供应，提供包括短保烘焙、日配鲜奶、冷冻食品等丰富品类。针对家庭型用户，售卖45元一箱的安慕希，39.9元的三只松鼠大礼盒，8元一提的卷纸等产品。
同样诞生于2020年下半年的新晋折扣连锁品牌Boom Boom Mart（下文简称“BBM”）则拥有150平米标准店、500平米主力店、1000平旗舰店三种店型，选址原则和好特卖类似，倾向于人流密集的园区和商圈。在店铺设计上，BBM相比好特卖更为新潮：高饱和的色彩和年轻活泼的店面设计，以及随处可见的“您身边的宝藏折扣店”等标语，力图点燃年轻人的购物热情。
今年3月，BBM完成了来自挑战者资本的数千万人民币Pre-A轮融资。因而，在爆款零食品牌之外，BBM可以看到更多新品牌零食的身影，比如好望水、食族人、拉面说、元气森林等，这些品牌和BBM背后均有挑战者资本的投资，品牌和渠道间自然形成了一种双赢合作。
可以看出，不管是有着多年折扣零售经验的好特卖，还是后来者小象生活、BBM，都在试图立住品牌，在这个行业里形成差异化的打法。这是因为对于折扣零售行业来说，品牌化意味着对上游供应链有更大的话语权，可以极大地丰富商品池，优先拿到更好的货源。
根据好特卖最新的项目合作书，公司已与宝洁、联合利华、雀巢、中粮等500余家品牌商签订了独家库存分销合作协议，已成为全国最大的库存商品经销商。丰富的货源反推着门店业绩的增长，在不到一年的时间内，好特卖在全国发展了150多家门店，仅上海就开出了80多家。
Lily称，好特卖以成为快消品的头部奥特莱斯、食品界唯品会为愿景，计划在3年内实现百亿销售规模。为了实现快速发展，公司借鉴了堂吉诃德的“责任店长制”，自今年起推出了联营合伙人模式。具体说来，投资35.98万元即可成为店主，得到由公司分配的一家运营良好的门店，合伙人享有店面运营管理权，每月可获得总销售额12%左右的利润分成。“相比传统的店长制，联营模式可以进一步激发店主的积极性”。
据称，好特卖单店日销过万属于"保底水平"，在人流密集的上海莘庄龙之梦购物中心，B1楼的好特卖甚至能实现月销百万的业绩，按照商业计划书里35%的净利润来推算，好特卖的年盈利水平很可观。
好特卖的快速扩张，还得益于疫情进一步降低了线下店铺的租金成本，以及线下业态的爆发。在《新商业情报NBT》的采访中，Keith提到，如今的折扣零售店更看好线下店模式，线上物流的高昂成本与低价商品不相匹配，是“劝退”消费者的一大原因。“线下流量比线上便宜”，Keith认为，这也是近年来线下折扣店，如好特卖等迅猛发展的主要推动力。
但这并不意味着，线下店会完全放弃线上的营销模式。反之，线下的流量正在推动线上用户池的形成，在我们探访的多家好特卖门店，均可以在收银台等醒目的位置看到门店微信群的二维码——入群即可线上订购、线下取货，先人一步“抢”到好货，是门店店员常用的推销话术。
相比普通的商超和便利店，以好特卖为代表的折扣零售店需要面对不确定性更高的货源和更复杂的供应链管理难题。因而，随着资本的涌入，折扣零售店之争也必将上升到比拼供应链和品牌力的新阶段。
在这个阶段里，谁能打造更高效的供应链管理体系、占领消费者的心智，就有机会重新定义折扣零售，成为年轻人的消费新选择。
来源：新商业情报NBT 文/胡晓琪 来舒敏
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