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通过缩减门店员工来降低运营成本。
首先，则是提出了门店人员的优化，即一个门店，配备三个人。袁飞表示，对于社区店来说，三个人远远不够，又不像便利店，商品除了入库摆货，还要及时摆放货物、生鲜品类损耗大、需要人力维护。
袁飞还向《灵兽》提供的一组销售数据显示，宝能生鲜北京门店的日销售额均在三位数左右，客单价大部分只有10多块钱，个别门店能达到20多元。
“为了冲业绩，宝能物流集团直接为所有员工布置了销售任务，要求全员营销。”袁飞表示。
城市总要销售600元，经理销售500元，主管累计销售300元，专员200元，最终要求每位员工在门店内自行购买200元的肉类产品，一方面消化库存，另一方面提升门店业绩。
目的是要将单店运营成本精简到极致，宝能生鲜主城附城区域开始合并，比如相近城市仓配和人员架构，开始合二为一，这样还能降低采购、配送、区域成本，但这也带来很多工作上的不便。
在节流的同时，宝能生鲜还提出新的门店业务模式。
知情人士称，宝能生鲜开始推广高毛利的食材以及净菜品类获得毛利，以此来重构整个门店的盈利模式，并且向各大区下达毛利目标。
对于突如其来的变化，有分析人士认为，，宝能生鲜从创立初期就问题不断，现在要突然背负销售和毛利的压力，对执行者来说非常困难，但这又是不得不做的一件事情。
而从宝能生鲜知情人士透露的销售数据来看，能做到盈亏平衡的门店并不多。
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“北京门店关的挺快的，下发闭店立项之后，不到一周时间就关闭完了。”同时，袁飞透露，北京不会再开门店，近期的重点都在关店和业务调整上，单店盈利模式如果跑不通，开多少店都会亏损。
此前，宝能生鲜就关店一事做出过回应称，公司极小部分门店进行了关停，属于企业经营中正常的业务绩效考核结果，但并非“大面积撤店”。充分评估现有门店经营状况和商圈发展潜力后，宝能生鲜对个别经营、盈利绩效不达标的门店做出了调整。
袁飞告诉《灵兽》，公司高层下达指令后，高管都到一线来，有的去新发地一起采购，有的抓运营。同时袁飞预测，公司接下来裁员可能会更猛烈，毕竟公司高层已经下达了盈利要求。
但宝能生鲜如此的调整方式，就能实现盈利吗？恐怕难度不小。
两年前，宝能闯入生鲜市场，截至2020年11月底，宝能生鲜已经在全国100个城市开设中心仓，到家社区店的数量也将近2000家。而在新一年，宝能生鲜对外宣布将在一年内至少新开5000家社区生鲜门店。
宝能生鲜在品类结构的搭建上，契合消费者在最后一公里的消费需求，扩大生鲜、砍掉百货、保留少部分杂货，围绕消费者的一日三餐进行商品组合与品类构造。
可对于“野蛮人”来说，这种商品结构恐怕很难赚钱，宝能生鲜在单店盈利模型未跑通的情况下，盲目的通过追求规模效应来抢占市场份额，同时压缩边际成本，以此达到整体性盈利的目标。
接下来，宝能生鲜的打法很有可能降低生鲜品类的占比，主打高标准高毛利食材品类，支持门店持续盈利、扩张。
但留给宝能生鲜北京乃至全国门店的时间并不多，见惯了地产业带来的高回报、快回报，在生鲜这个回报漫长的赛道中，宝能生鲜还有多久的信心和耐心呢？
来源：灵兽 文/十里 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 宝能生鲜 |
