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他最先关注到的变化是整个社会大环境在改变，老龄化、少子化成为社会现象性问题。这意味着当前的主流家庭结构在进一步缩小，例如第六次人口普查显示，我国每个家庭平均只有3.02人。也就是说，消费者在家做饭越来越不经济，外出就餐次数增加。
反应到生鲜消费上，常规的生鲜品类就会出现销售下降。其中较为明显的是肉馅、五花肉、排骨等耗时商品的销售下滑，并且带动副食品、啤酒、调味料、蔬菜等一系列商品销量下降。
同时，生鲜消费渠道在进一步细分。例如300-500平方米左右的社区生鲜超市是从大卖场中分了生鲜、食品等品类出来；100平方米上下的钱大妈等业态进一步细分出果蔬、肉类等生鲜品类；而百果园、鲜丰水果等水果专业店则将经营范畴进一步缩小。
这一方面说明行业朝着细分化、专业化发展，生鲜品类的经营逻辑也从引流发展至“盈利”。另一方面，消费者选择更多之后，仅仅是靠生鲜，已经难以吸引顾客进入实体店购物。
值得关注的是，在社区团购出现之前，虽然线上平台对实体店有一定冲击，但主要吸引的是年轻客群，实体店依然有大量中老年客群。但随着社区团购覆盖至村镇的大力度地推及价格补贴，对于价敏感性较强、更需要方便送达的中老年消费者来说，分流作用十分明显。
“就拿60后来说，智能手机、微信已经普及十年了，只要社区团购触达他们用第一次，后期会十分顺畅。”陈立平举例称。
而且，相比较北上广深等一线城市，三四线城市的生鲜引流影响力弱化现象实际上更为明显。因为这些区域零售企业，大多是依靠此前积累的先发优势及资源优势获得市场份额，在商品、服务性方面竞争力不强。加上市场容量本来就小，它们面临的形势比北京、上海等地更为严峻。
陈立平告诉《第三只眼看零售》，“其实我们零售企业做的并不十分到位。就像这几年提起生鲜竞争力，就只专注自营、直采、供应链。这虽然重要，但是属于战术，而非战略。而在消费环境大变革的背景下，战略要远远比战术重要。”
他同时指出，零售商“迷信商品”也是一大短板。
虽然说商品是核心竞争力，但不是说有了商品就一定能吸引消费者。这里面既有选择渠道众多的问题，也关系到如何让消费者精确理解到“好商品”等配套动作。因此陈立平认为，企业不应只专注于商品，而应该同等重视陈列、营销、用户运营等一系列环节。
重塑“到店理由”
陈立平告诉《第三只眼看零售》，生鲜引流逻辑不再成立是一个必然趋势。但就像布兰德于1963年提出的“手风琴理论”所说，零售组织的经营范围是从综合到专业，再从专业到综合，如此循环往复，会一直继续下去。
为此，零售商的库存商品种类是从大深度/小宽度到小深度/大宽度，再到大深度/小宽度循环变化，实体店不会被淘汰，只是需要重新为消费者找到一个“到店理由”。
陈立平认为，这里面有三个重点方向值得关注：
一是基于门店提供的加工熟食，以此迎合消费者小家庭化三餐需求。但陈立平认为零售企业不应该迷信工厂化生产，它虽然可以做到标准化、提高生产效率，但与中国人喜食现做现售食品的生活习惯背道而驰。
“工厂化发展满足不了顾客，所以更多是要求现场制作。我觉得这是一个肯定的大趋势，就看各家哪个东西多品种、少量、价格、品质要素做的好。你看北京稻香村就不受影响，消费者会排队买熟食、火腿、香肠、顺便买肉。由此也能看出靠肉引流已经不可能了。”陈立平举例称。
二是依靠实体店空间、场地差异化，专注于52周MD研究，真正做到售卖生活方式。“很多年轻白领都会头疼今天吃什么，所以超市如果真正告诉消费者春分、夏至、秋分、冬至分别该买什么，就有很大价值。这不是指简单基于厂家资源给出的试吃、促销动作，而是真正站在顾客角度提供的解决方案。”陈立平说。
三是做到产品差异化，包括自有品牌、便利化商品等方面。他认为自有品牌应该像便利化、功能化发展，而非依据现有畅销商品，找代工厂贴牌生产即可。
“这是一个变革的时代，战略要远远比战术重要。就像市场营销的战略和战略的市场营销是两个完全不同的概念。我很看好社区团购对零售企业的影响，因为零售业太灵活，人们赚钱、求生存的本能一旦被激发起来，改变起来非常快的。只是因为现在很多企业并没有认识到这点，未来几年这种企业会出来的。”陈立平表示。
来源：第三只眼看零售 张思遥 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 生鲜 |
