在企业的发展方面，好的创始人、好的高管能给企业带来飞速的增长，但反过来说，企业创始人、高管傲慢的狼虎之词带来的破坏力却更为惊人。
迈瑞医疗董秘李文楣在股东大会上对小股东不满，“你们散户只有100股，也来参加股东大会，不知是何居心”，最终这句话的代价是47亿元(单日跌幅2.62%)。
2013年，微软宣布CEO鲍尔默即将退休，公告当日的股票居然创下了四年来单日最大涨幅，高管们有时候一句正话或者错话的价格比他在位做的所有事情更有冲击力。
餐饮业的上市企业并不多，但乱说话的代价同样值得衡量，一芳水果茶的台湾店及股东公开反对一国两制，之后品牌方的道歉声明被网友们称为“两面三刀”，包括85度C公开支持台独分子，之后均被市场抵制。
高管们频频不当言论，为何说这并不是高管的问题，更不是人的问题？
大多高管的心态基本是“不求有功，但求无过”。这八个字对于小餐厅们可是深得其法，餐厅在发展的早期，老板手里的钱不多，他们清楚钱从哪里来，也当然非常注重顾客，当餐厅的体量比较小，老板基本每天都和顾客接触。
当餐厅开了分店，再形成连锁，老板手里的钱多了，他离顾客(门店)和市场也越来越远，过去的一个顾客很重要，现在的一百个顾客流失也可能不碍事，反正老板认为自己门店多且品牌大，根本不怕没客流。
再到有了一众高管，老板离市场就更远了，当高管有了下级，甚至能远程管理店长时，他们对内分层级，来了就是领导巡视，对外也分等级，顾客投诉问题不大时，高管们以对内扣款和处罚了事，这导致门店出事后基层管理多采取隐瞒和拖字诀策略。
当公司体量大了的时候，高层、创始人基本不愿意听每个顾客的琐事儿，基层管理怕出事被处罚和批评，也多不将事情上报，更阻碍顾客越级投诉，这导致两种结果：问题要么被拖没了、要么被引爆了。
可能在老鼠门面前，基层管理者和高管都认为，不就一只老鼠么，大不了你别来了，再大不了这家店关了，其它店照样盈利；可能在沙门氏菌中毒面前，门店认为我们都是按流程走的，流程没有错，错也不在于我们，这就是“手术很成功，但病人却死了”的案例。
如果问题非要等到引爆才重视，如果老板和高管们认为大不了关几家店，其它店照样赚钱，那么，要这样的领导人有何用？
我们要知道的是，这并不是人的问题，即使把在位的高管开了，再来一个新的高管大概率也会出现同样的问题。这背后的根本在于管理系统出了问题，而非在位的人出了问题。管理系统出了问题，指向也是企业文化的问题。
2020年9月，顾客在狗不理餐厅消费后给了差评，之后狗不理餐厅向警方报警，此消息一出，业内一片哗然。
人的行为受管理限制，管理的内容受系统驱使，系统之下更是企业文化的思维。所有人的问题根本都是管理的问题，也是企业文化的问题。
觉醒的顾客与监督机制、沉睡的管理系统与企业文化，最终必导致品牌式微
自古以来，顾客给餐厅差评的不止万万亿，但因差评而报警的可能就狗不理某门店这一家了。差评不能报警吗？差评当然能报警，甚至顾客说自己中毒了，门店也能报警，但打铁还需自身硬，把事情拖下去或让事情僵化得先思考：自己的口碑如何？市场关系如何？粉丝群体多少？在市场是否有竞争力？食品安全、品牌公关是否做到了顶级……
我们还要有一个新的认知：在非垄断行业，市场经济下并无绝对的强势品牌。
喜茶、海底捞等早已是品类前三(或者首位)，但面对顾客的情绪，它们该道歉还是得道歉，平时该和顾客互动还是得和顾客互动。顾客今天再喜欢你、你门店队伍排得再长，一旦顾客不开心了，他们立刻就可以转到别的门店消费。
没有了A品牌，还有其它同类，甚至还有更优质的B/C/D等可以选择，喜茶深谙此道，海底捞也深明这样的大义，所以，他们该沟通还是得沟通、该认怂还是得认怂，顾客是给钱的，品牌是收钱的，两方链接关系的主动权实则在于顾客方。
品牌依赖顾客的主动权而存活，顾客掌握自己的主动权和信息权消费，这样的环境我们可以称之为“顾客的觉醒”。
从市场行为来看，觉醒的顾客的主动消费权集中投射到觉醒的品牌上，觉醒的品牌与觉醒的顾客门当户对，觉醒的品牌方吸引并照顾了顾客的情绪，网红品牌才由此诞生了(网红品牌的逻辑不在于营销和美学，而在于文化控制)。
企业方要有顾客决定了自己未来的这一觉悟，而在这样的新时代氛围下，如何评估高管是否称职，这就得看高管与顾客关系的运营能力及重视度了。
在市场竞争的后期，越是竞争残酷，越要懂顾客，顾客背后有两个要素，其一是市场动向，其二是资金来源，有了优质的主客关系，也就有了优质的市场地位和雄厚的资金资源，难道这不是高管们、创始人们应该做的事情么？
或许在未来，行业会在门店督导之外增加一个首席顾客沟通官的新岗位，让高管走出办公室、走到顾客面前，可能这才是真正的管理改革，唯有如此，行业内的弱智言论才可能真正少一些。
来源：筷玩思维 李三刀
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