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当新的任命对外发布后，媒体一片哗然，认为选了这样一个没有经验的人来当会长，简直是“放弃治疗”。当时排名日本第一的股票分析师说，零售业亏成这样能复活的没有先例，三越百货公司重建也花了三年时间，但市场不可能等无印良品三年。很多媒体认为：“无印良品的时代已经结束了！”
但让大家都想不到的是，松井忠三上任后，仅用一年时间就实现了公司业绩的V形反转，并让公司再次走上了快速成长的道路。
松井先生在谈他的这一段经历时，没有丝毫“挽狂澜于既倒、扶大厦之将倾”的豪迈，他说得最多的一句话就是“以平常心做平常事”，他解释说：“我只是认真分析亏损的原因、下决心做早就该做的事情而已。”
在分析亏损原因时，他认为，既然是企业，出现亏损十有八九都是内部问题。他发现，当时的无印良品充满着“漫心”，之前发展得太顺利了，组织上下的自满情绪很多，对待工作漫不经心。
之前的十几年，无印良品凭借回归简单、自然的独特产品理念，以及SPA商业模式（把商品从策划、制造到零售都整合起来的垂直型销售形式，该概念由美国服装品牌GAP提出），获得了快速增长，但这种模式很快被竞争对手效仿，并且以更低的价格与之竞争。
面对不利，公司内部采取了很多短期而盲目的应对策略，甚至效仿起竞争对手，不但让自己的理念变得模糊，产品品质也频频出问题，这导致公司在各个领域全面溃败，服装输给了优衣库，家居家具输给了Nitori（尼达利），杂货输给了大创百元店。
据松井先生介绍，他上任后的第一件事情是“止血”。一年关掉了10%的亏损店铺，并当众烧掉了38亿日元的不良库存，商品部的员工亲眼看到自己策划的商品被销毁，非常痛苦，但这也让大家更加下定决心要改革。
稍微稳住局面后，松井开始思考公司存在的深层次问题，他发现，母公司西友百货的文化对无印良品有很大的不良影响。
西友是大型百货公司，它的文化是感性、经验主义、注重创意和策划，每家单店都可以个性化地组织商品和销售方式。无印良品则不同，随着连锁店数量越来越多，应该追求标准化经营，让所有商品在所有店铺都能产生好的销售。
因此，松井提出“以平常心做平常事”的理念，他认为公司里非常出色的员工只占2%，但不能以他们的工作方法作为标准，因为大部分员工无法达到他们的水平，所以应该制定60%的人都能达到的工作基准，并严格去执行。
用通俗的话说，就是不去追求“高标准、严要求”，而是追求“低标准、严要求”。
为此，松井忠三组织公司内部编写标准化手册MUJI GRAM，并且把该手册作为员工唯一的培训教材，店铺运营中的全部操作规范以及遇到的各种问题，都能在手册中找到答案，只要按照手册去工作，就能做出一家出色的店铺。所以，无印良品内部又把MUJI GRAM称为“赚钱手册”。
我问松井先生，企业的经营管理一直在变化，你怎么保证这套手册总能适合店铺需要呢？他说：“很多企业都在做标准化，但大部分企业在做SDCA（标准-行动-检查-调整）的过程中，只停留在S和D上，没有C和A，而我们不断强化，每个月要改进1%，一年下来就进化12%，这样才能慢慢适应企业发展的需要。”
现代管理之父德鲁克先生曾说：最有效的管理，是让平凡的人做出不平凡的事。松井忠三在企业最危险的时候也坚持这种理念，他没有把希望寄托在最优秀的员工身上，而是想办法调动普通人的力量，始终强调“以平常心做平常事”，但最终，却做出了不平常的成果。
也许，职业生涯大部分经历都平淡无奇的松井忠山，骨子里就觉得自己是个平常人。他说，退休一年多，只是因为股票期权的事情回过一趟公司，而且只是到了前台，他觉得自己作为公司第三代会长，有责任让公司保持干干净净的风气。
在谈话快结束的时候，我请教了松井先生最后一个问题：“您如何理解企业家的领导力？”
他的回答是：“首先，要有看到本质的能力，看到了问题的本质，离成功就不远了；其次，要有看到前方的能力，无印良品进入中国市场时，选择不与日资企业抱团，因为我们很早就看到了方向；最后，领导力不是企业家一个人的事情，一家优秀的企业，不论高层、中层还是基层，都应该有企业家精神。”
来源：中欧商业评论 吴强 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 无印良品 |
