第二个故事：
企业做不好就是不舍得给员工钱？
国内一直讲，ALDI之所以特别好，消费者特别欢迎，是因为员工特别好，服务特别棒。
为什么员工特别热爱ALDI呢？因为ALDI薪酬特别高吗？
ALDI店长告诉我们，他只有6万欧元，但是一个乐购店长值10万欧元，ALDI员工的普遍薪水低于乐购员工。
但如果你问乐购店长，“给你10万欧元满不满意？”他会告诉你，“不满意，老子名牌大学毕业，混到今天的店长，每天管这么多人，这么多事儿，这么多报表，很麻烦的”。再问ALDI店长“6万欧元满不满意？”“满意啊，我半年前在门前扫马路，为什么不满意呢？”
ALDI有一条原则，员工不需要任何教育，只要会拖板车，会把货堆在现场就行。如果三个月后你会收钱，再试三个月你不收错，就可以干店长了，所以成为ALDI的店长非常简单。
因此，工资高低不是绝对的，只是相对值，更是一种感受。中国有一家企业叫胖东来，中层干部的工资也不比我们高，甚至薪酬比例来讲，我们还高一点。
为什么他们的员工特别感动呢？因为给保洁的工资特别高，ALDI做的恰是如此。
这就是所谓的“让管理简单到愚蠢的地步”，不是说让愚蠢的员工干这个事情，起码让受很少教育，掌握了最基本知识的员工都可以做事。
国内零售很自豪于自己有培训机构、培训体系，甚至生鲜传奇有600多个大学生，我从来不觉得这是正确的做法，是无可奈何的办法。
比如图上这个货架看着很简单，我仔细研究过以后，才发现它是颠覆式的，从高到低，俯视看、平视看、仰视看，标签的位置是不同的。
这说明商品摆上之前，货架重新设计过。这几年我们不断做这种研究，目的就是让员工不需要学陈列技术。有一句话是这么说的，凡是需要培训的，尽量不要让他做。
这是我们最新的豆制品陈列图，200多款豆制品，过去缺货检查很麻烦，经常找不到，现在我们在上面标了小数字，将来上货很简单，就按照序列号，检查起来也很方便，甚至不用认识汉字。
我们正在不断迭代自有品牌。为什么做自有品牌？仅仅是因为卖得更便宜吗？
在折扣店里，自有品牌承担的意义和技术含量远超出大家对传统自有品牌的理解。我们认为，折扣店门店的陈列、商品、道具、销售是需要统一设计的，而且是一个人设计的，这样才能做到连贯。
第三个故事：
员工会发明废话来聊电话
ALDI以“极度节约成本，怕管理复杂”闻名。
上世纪六七十年代，电话已经开始流行的时候，有人建议门店应该装电话，创始人两兄弟不给装，甚至连POS机都不装。
有一次，一个门店失火，店员跑到隔壁店打电话，让消防员灭火。
大家都觉得，你终于要装电话了，要不然下次失火的话都没法及时报警。但哥俩还是不装，他们认为，失火是很偶然的事情，不能为偶然准备电话。
更重要的是，如果每个店安装电话，员工会发明废话来聊电话，所以不安电话，这是折扣店精神。
ALDI是因为没有钱，才没有把店装修得华丽一些吗？是穷到装不起电话吗？
绝对不是，ALDI比沃尔玛的现金储备流还多，但ALDI认为没有价值。
做生鲜传奇之前，我是做超市的，特别喜欢把超市做得花里胡哨，中国零售业每一年各种创新大奖都是我们拿的，有一次拿了大满贯，我坐在那里禁不住哈哈大笑。
带我去日本的教授问我笑什么，“你做的事情毫无意义：这种过度装修，过度营销，一旦遇到经济危机或者经济下行，有价值吗？你创造了模式吗？你今天所做的东西真的是顺应了趋势吗？”
我当时很受震动，后来跟他多次请教。
很多公司所谓的零售创新仅仅满足于过度装修、过度营销、过度陈列和过度服务，我们认为很多送货到家不过是过度服务。
我提供的服务，消费者有没有为它买单？如果不能买单，那它还有什么存在的意义，纯粹靠自己亏钱。当然在中国，很多事情变得很神奇，但是归根结底应该在合理的逻辑范围之内。
创新就是自己要有不断变化的能力
折扣店的核心不是更便宜，而是更有效率，效率靠控制成本来变现。
都说生鲜是一个低毛利的行业，甚至有人觉得做生鲜就是亏本的，是为了引流。
我和一些资本聊天，他们说你人很好，但是你这个赛道毛利率太低了，我们喜欢投暴利的行业。我真想跟他们讲，这个世界我看除了芯片，就生鲜是暴利行业了。
生鲜平均加价率在40多个点，但是为什么大多数超市只有十几个点呢？其实是因为我们落后的思维和落后的管控。
我们会很惊讶地发现一个事情，国外很多商品绝对价格比我们卖得低。你看欧洲，很少看到超过一个欧元的产品，欧洲人也拿三四千欧元，中国人也拿三四千块钱人民币，但是我们很少有低于两块钱到三块钱的菜，大部分六七块钱。
按绝对值算，同样收入水平下，我们不赚钱，欧洲超市更好，为什么？这就引起了我的思考，很多新零售发明了很多算法，但很少有人注意到，生鲜最大的问题是层层损耗。
辣椒、西红柿是纸箱、筐篮装的，有20%的货损，一次性纸箱反复的拆装、处理以及人工投入，这里面最少损失10%。
生鲜传奇从去年开始，售价在进一步下降，但利润却在提高。今天很多企业说做基地采购，我说你去仓库看一下就知道了，如果基地采购用的还是一次性筐篮，做了和没做一样。
生鲜传奇已经实现了80%基地直采，60%使用我们可以反复使用的筐，这给我们带来7%的包材节约，2%的商品损耗，而且最少节约1到2个点的装运。
我们正在想办法打通最后一关，我们的筐从基地到物流、门店，正在实现最后用筐直接上货，我们有一家店已经实现了这个技术，预计人工费用将节约三分之一。
另外一个生鲜问题在于巨大的损耗，核心问题是我们的生鲜商品预处理不够。
依我看，今天所有超市的管理水平都没有超过菜场老太太。老太太的准确率是最高的，她天天卖这几个单品，而我们系统在PC端，不是大学生都无法操作。
于是，我在上海组建了一个软件团队，做了一款软件叫哪吒系统，要菜，自动订单，查询，每一个负责的员工只要会加减法，认识图片，会购物就行。这种直觉+算法的混沌做法胜过精准算法，可以把损耗降下来。
哪吒系统上线以后，软件负责人跟我讲，验单员和售单员这类岗位完全可以自动化，所有的环节去管理，大量节约人力。
我自己在挑战一个任务，一个小店六十平方，一天完成六七千营业额，一个人完成，不靠任何人帮助。
所以，不要把目标变成了目的。折扣店的效率才是目的，低价只是目标。假如零售做到今天，还在比谁烧得钱多，比员工、合伙人能不能被感动，这个层次太低了。
来源：中欧商业评论 王卫
共2页 上一页 [1] [2]
关注公号：redshcom 关注更多: 折扣店
