联盟还有一个优势是信息互通，比如说大家都是一个联盟的，大家都是创始人，偶尔会聚在一起喝喝小酒之类的，大家酒足饭饱后就开始讨论一些经营问题。
A品牌说，自己做直营，一年才赚这点儿钱。
B品牌说，我有个大哥，去年放加盟赚了数千万……
这时候大家问，怎么做到的呢？B品牌说，简单，你去某某路就行了。
大家问，谁谁谁在某某路的店不是每个月都亏几十万吗？
B品牌说，是啊，每个月花几十万养店，但一年玩得好可以赚几千万的加盟费，用几十万换几千万，你做不做呢？
B品牌又说，我也打算进某某路了，刚好还另有一个空位，租金虽然贵，但我们中谁谁谁都在那里，你们跟不跟我走？
?成都餐饮业快招式加盟成常态，为什么粗放式加盟停不下来？
前文说了一个观点，“市场下各大品牌/门店之间经营逻辑差异的竞争，就是市场经济的重点”。
打个比喻，对于一家餐饮门店来说，一般它最直接的获利方式就是通过向顾客提供餐食来收费，它需要做到好吃、服务不错。在餐饮门店尽量减少支出的同时增加收入，这是餐饮业的基本逻辑。
一家店生意不错，可以复制出去、开N家门店，这样，一个品牌的整体收入就是N倍，有三个方法：一是直营，二是放加盟，三是直营与加盟兼存。
如都是鸭脖品牌，周黑鸭之前只做直营，而绝味大力放加盟，这就是经营逻辑的差异。在成都虽然大多都是走加盟路线，但以加盟为主的品牌也不少，如何师烧烤、成都印象、大吃八方集团等。
市场经济的实际情况告诉我们，纯直营形式的品牌发展一定慢于大力发展加盟形式的品牌，如几乎同期起来的周黑鸭与绝味，两者的差异化经营导致各自市场占有率之间差了几千家门店。
同时，如果只做直营，随着门店数越多，不可控的因素也会发生，如一两家门店不赚钱也可能导致整个品牌的营收下滑，但放开加盟就没有这样的风险，一是加盟商自负盈亏，同时总部还可以向加盟商收取供应链费用、品牌使用费、品牌管理费等。
所谓品牌与品牌之间经营逻辑的差异指的是：A店只做直营，它的逻辑是更好吃、服务更好，重点是在减少投入的情况下增加收入；B店做直营是为了放开加盟，它要做的就是不难吃、服务不差，同时增加投入以换取满座的“现象”。
这时候，潜在加盟商问A店，A店说不放加盟，这时这个人就被B店拿下了。
此时摆在A店面前的难题是：这波市场红利和市场需求自己为什么不赚？反正自己也是用心在做品牌，自己也是不骗人，自己的价值感也比B店更正，在有需求、有能力的情况下，为什么不放开加盟？
场景一是潜在加盟商找了“不务正业”的B店加盟最终导致闭店，场景二是潜在加盟商找了用心经营的A店加盟，最终可能会赚钱。对比之下，场景二是不是在救人于水火呢？
正是市场的红利与繁华还有潜在加盟商的浮躁，这些要素综合之下造成了成都餐饮市场的某些乱象。一是圈内、联盟内很多人都这样做，二是市场有这样的需求，三是品类创新好像也走到了头，新品牌无望、新机会遥遥无期，这波韭菜不割岂不可惜？
?你真的以为在成都这种加盟的盛况下，加盟商与总部们躺着都能赚钱吗？
大点儿地说，某一火锅品牌在某某路总店月亏百万，但靠加盟年收上亿……
小点儿地说，某一快餐品牌单店走下坡路、合伙团队分道扬镳后，该品牌走了加盟的路子，瞬间铺了数百家店，创始人一年时间还清贷款还买房买车……
正是这些实际发生的案例在先，才成为无数品牌方做加盟的动力与憧憬，春熙路的繁华还历历在目，多数品牌方刚落地就抓SOP，做标准化，接供应链，目的也是为了赚取加盟费，而这些餐饮人的需求也很明显，就是打造一个短命品牌，赚快钱然后换一个牌子，再重新放开加盟。
在这样的背景下，某一线品牌上个月放开50家门店，下个月就倒闭100家门店，这样的案例也比比皆是，而倒闭的加盟商来找总部，总部告诉他，我在某某路的门店还顾客盈门，你看是谁的问题呢？
另一方面，大力放加盟的需求也滋生了很多头部供应链品牌，包括养活了很多咨询公司和营销平台等，他们的目的基本一样，就是帮品牌方造热度、不断推出子品牌，然后持续靠加盟店盈利。
这些品牌方即使开着门店，却不再是以经营餐饮为主，而是成了各大品牌孵化公司，他们要运转下去，就得持续在各大平台巨额投广告，得和“黄牛们”合作，然后持续花钱打造新品牌，而一旦生意不好，他们考虑的不是门店或者产品做的不好，他们考虑的是要不要持续加大广告的投入？他们害怕的不是被顾客抛弃，而是害怕没有加盟商进来。
问题是：如果这些品牌持续投入的广告费等换不回更多的加盟商，或者孵化的新品牌没有活力，后期的投入就会吞掉之前的利润。
很多餐饮人也明白，只有等这些浑水摸鱼的集团和联盟们被人看清了或者口碑到头了，又或者说全国餐饮人不再那么一窝蜂来成都考察了，成都餐饮的水才可能回归清澈。
筷玩思维认为，放开加盟没什么不对，和快招公司合作、和各大营销平台合作也没什么问题，只有品牌方是用心对加盟商、用心对顾客、用心抓口碑，好的品牌加上好的加盟方式，再加上良好的连锁管理能力，这样，品牌的发展才会形成良性闭环。
关于餐饮品牌的运营，其方式和逻辑可以各异，但不能变的永远是品牌方要从门店赚钱，门店要从顾客身上拿利润，除此以外，不从顾客身上赚钱，不注重品牌口碑的，永远是妖魔邪道。
正是这些显而易见的案例，让每个城市都各有各的性格，有人总结了国内各大特点明显的城市餐饮格局，比如说，北京餐饮是梦想驱动型，创业者擅长讲故事、讲情怀；长三角餐饮是体验驱动型，餐企喜好拼场景设计、拼性价比；西南餐饮走加盟路线、集团式发展；深圳餐饮是公司化驱动型，盛产坪效传奇、品类传奇……
但如果说要将成都打上加盟为王的城市标签，这也是不客观的，在成都当下的餐饮业，无论新老餐饮人，总有一些不屑走加盟的品牌，这些品牌就散落在某某路以外，他们不屑竞争，也无法竞争，但他们可能更用心在做产品。
成都大多数人有这样的观点，“那些老板很凶、但生意很好的门店才是真的味道好又值得一去的”。
这些品牌可能都不放加盟，也不做连锁，大多就一两家门店，基本也是“家族式企业”，甚至连服务和卫生都不怎么样，但他们一直在用心做餐饮。
还有一些品牌虽然也在放加盟，但它们更注重加盟商的存活率，品牌方也在持续观望市场以“打磨内功”，继而持续升级原有品牌让加盟店和品牌主体更有活力……或许，这些不随大流的群体才是成都餐饮乱象背后真正的晨曦。
?结语
我们再回到重庆和成都的火锅差异，重庆更注重老油，重庆市场更爱老油的江湖气，而成都在当下基本以一次性油更多，其中的考虑，其实也脱不开大多品牌方为了放全国加盟。
经济学有一个词叫“沉没成本”，意思是前期在某个方面的投入会影响后期的决定。
比如说，某一品牌在市场前行的时候为了赚钱，从赚顾客的钱转到赚加盟商的钱，这个转变并不难，只需要在转变时持续往营销、广告、品牌包装等方面加大投入就行了。
因为要赚钱的对象变了，这时候，该品牌的重心就从感知顾客转到感知加盟商上去了，在这个转变之后，品牌方就不怎么关注顾客了，因为只需要加大营销等投入，顾客就蜂拥而来。
直到加盟商“进来得”并不理想，顾客对品牌的口碑也下降了，这时品牌方是难以再从顾客身上赚钱的，因为一旦不赚加盟商的钱，之前巨量的营销支出就白费了，而救活原有的品牌也需要花费更大的投入，两者的经营逻辑也不同。在沉没成本之下，多数品牌方这样的转型都会以总部歇业告终。这就是一些品牌方做加盟的窘境。
再说一个词儿，它叫“进入壁垒”，进入壁垒是行业的问题，进入壁垒低意味着红海，也意味着同质化，更意味着业内大多数人难以从顾客身上赚钱，从顾客处赚不到钱，商家就会将目光放到加盟商身上……这也是某些品牌方做加盟的窘境。
在进入壁垒之外，还有一个词，它叫“退出壁垒”，所谓的退出壁垒，也包含了沉没成本。
进入壁垒和退出壁垒还有沉没成本的考虑，也就意味着品牌方在创始之初就得考虑好后续的路该怎么走，所有的创业基本都是一步一个脚印，除非创业者前期积累了大量的优势，此时可能每个脚印走的会轻松些。
快速放开加盟、收割韭菜红利，或许是赚快钱的路子，这无关道德也无关法律，只不过是方式不同而已，但繁华之后，一定是鸡毛遍地，所有快步冲刺的风险都会有后遗症。这些后遗症就是代价，不同的是不同人能承受的代价不一样罢了，但如人饮水，一定是冷暖自知。
无论在哪儿创业，在成都还是重庆，又或者说在深圳……无论哪里，只要是餐饮创业，总得回归到行业的本质，唯有合理且可持续地从顾客处赚到钱，让品牌方和加盟商共同活下去，这才是健康且可续的商业逻辑。
来源：筷玩思维 陈叙杰
共2页 上一页 [1] [2]
关注公号：redshcom 关注更多: 餐饮
