创业5年后，王卫又找到了新“方向”。
这一次，他要做的是，打造生鲜多业态组合的区域密集“城市模型”。
即便生鲜传奇直营门店数量超过百家、月销售规模突破亿元，已成为合肥市场销售规模最大的生鲜连锁品牌。但王卫发现，生鲜传奇依然也只占据了合肥生鲜市场的冰山一角。
“简单的跨城市发展和销售规模的增加，以及传统的营销采购系统，都不能形成壁垒。”王卫对《灵兽》表示，“因为它既不能改变生鲜经营中的食品安全问题，又不能避免价格波动，恶性竞争，低毛利等行业顽疾。”
的确，生鲜行业的特点决定了很多“劣势”：
一是，虽然生鲜市场规模极其巨大，相关业态众多，但消费者天然不忠诚，很难靠烧钱培养习惯。同时，生鲜商品价格波动大，靠烧钱也无法获得持续的价格优势。
二是，生鲜很多品类具有就近种植，就近采购，就近消费的特点，同时还具有明显的地域生活特点。
但王卫认为，通过打造“城市模型”，这些问题将得以解决。
他的规划是，通过“大中小”多业态组合，在一个城市不断细化门店颗粒度，满足不同消费状态，适应不同商圈，匹配相应优势模式，增加门店和区域销售强度。
10几天前，生鲜传奇的新业态“小鲜店”正式面世，让其的触角向更小社区延伸，离消费者更近。
“小鲜店”的出现，也表明生鲜传奇前端“大（传奇市集）中（传奇标准店）小（小鲜店）”店型的“城市模型”构架初成。
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在2020年8月18日，由灵兽传媒主办、创纪云协办的“2020中国零售创新峰会暨小业态发展大会（第六季）”上，王卫就首次公开披露了生鲜传奇小鲜店的具体构想。
“生鲜这个行业，没有单店模型，只有城市模型。”王卫说，生鲜传奇原来希望用一个模式“打遍天下”，但很多企业跨区域发展的最终结果引发了他的深度思考。
以合肥市场为例，合肥有800万人口，生鲜市场足够大，一家生鲜企业可以做到100个亿。
规模经济在同一个城市中才能够发挥更大效用，亦能更好解决生鲜行业标准化、供应链、损耗等诸多问题。
王卫表示，假设有400家门店，配送就可以实现“公共汽车班车制”，门店也不需要单独订货，每隔四五个小时就配送一次货。
从去年至今，王卫一直在思考一种新的模式——小鲜店。“原来计划在合肥开1000家生鲜传奇标准店，现在改为50家大店（传奇市集），500家标准店，1000~1500家小店（小鲜店）。”
这样的业态组合，更能细化城市颗粒度，把一个城市彻底做透。“把线上预售、送货到家要叠加起来，小店就会更有优势。”王卫称。
同时，小鲜店还可以开放加盟，但必须基于生鲜传奇自己的供应链加盟，完全自有品牌化，即生鲜传奇可以全面管控，并实现商品的差异化。
在参加完会议一周多后的8月29日，10家生鲜传奇小鲜店在合肥同时开业。
小鲜店经营面积60-80㎡，拥有500个左右的SKU，其中300个固定的基本款商品，剩余200个SKU可以根据门店情况进行差异化配置。
这500个SKU，是与生鲜传奇标准店共用一个包含3000支SKU的商品目录中精选出来的。商品配置围绕消费者一日三餐，生鲜销售占比达80%，同时，还销售酱油、醋等调味品、乳制品及饮料。
《灵兽》了解到，小鲜店的商品全部标准化，100%的预包装生鲜，外包装上打印了条形码、价格以及生产日期等关键信息——而这得益于2019年7月份生鲜传奇加工中心的投入使用，提升了生鲜传奇标准化的能力。
同时，商品陈列上，采用折叠周转筐直接陈列，不仅节约人力成本、物资成本，还能提高商品转运的效率，降低生鲜损耗。
此外，小鲜店高度信息化、自动订单、智能分析、手机端操作等，简单易懂。
在选址上，生鲜传奇的小鲜店也更加灵活：选址在500-1500户的家属大院和小型小区，或开设在没有大型店竞争的1500户以上的中型社区。这样离社区和顾客更近，其门店更小，能选择的物业更多，租金成本更低，有利于门店标准化、低成本快速复制。
王卫透露，传奇小鲜店在经营模型上，门店日销5000元即可盈利，门店端毛利率在25%~28%。
成本控制方面，租金、水电、物流、物耗、折旧、人工、加工等将不超过22%。
在实际经营的过程中，小鲜店业绩已经超出了预期：10家小鲜店的日均销售额为8000元，业绩最好的门店每天可创下15000元销售额，最差的门店日均销也达到了5000元。
王卫强调，不能从单一维度去看小鲜店。“小鲜店是生鲜传奇城市颗粒度和密度策略的一部分，是离消费者更近的战略推进。”
实际上，小鲜店不是线下的店，是“钱大妈+呆萝卜+传奇供应链”，是生鲜传奇高效供应链和商品自制的优势体现。
未来，小鲜店重点发展生鲜商品的预售，即今日下单、次日门店提货的销售模式。
小鲜店的开设，让生鲜传奇能够下沉到更小的社区和小区，“城市模型”基本构架初步完善。
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为什么生鲜没有全国模型，只有城市模型？因为“城市模型的规模本身不可高效复制。”王卫告诉《灵兽》：“但是城市规模下的管理方法和效率可以复制。”
王卫认为，在城市规模之下的农超对接，加工前置、农产品品牌化、配送效率、加工效率以及服务效率才会得到质的提高。
中国缺少一个城市内的规模生鲜企业，很少有超过10亿规模生鲜的单一公司。
生鲜传奇做过测算：10亿元是规模效应的基础；20亿元能够初步显现规模效益，获得少量盈利；30亿元就会获得规模效益，这相当于百亿级超市公司的生鲜商品效率，可以实现5%的净利润率。
王卫表示，只有达到百亿的销售规模，才能深刻改变一个城市的生鲜供应链，获得性价比和效率的绝对优势，并取得垄断地位。
而若想在一个城市尽快和有效率的获取规模优势，门店数量、密度至关重要，同时，也要和消费者建立良好的密度链接。
自2019年年中，生鲜传奇制定了全渠道营销，多业态组合的城市发展战略。依托基地控品种，依靠加工保品质。同时，发展自有品牌，强化信息系统，并优化供应链效率，实现加工自动化。
以此为优势，生鲜传奇开展线上线下销售，“大中小”店模式协调配合：
传奇市集店——4500个SKU，面积600~1000平方米，选址1万人以上小区或人口密集区；
传奇标准店——2200 SKU，240平方米左右，选址在1500户以上的小区；
传奇小鲜店——500个SKU，60~80平方米，选址在500~1500户的家属大院和小型小区，也可以开设在没有大型店竞争的1500户以上的中型社区。
王卫表示，要在一个城市不断细化门店颗粒度，满足不同消费状态，适应不同商圈匹配相应优势模式，增加门店和区域销售强度。
目前，生鲜传奇已经建立了完备的物流中心、中心仓、门店的三级商品调配系统，可以更加精准的控制货量和商品品质。
简言之，生鲜传奇门店第一次配送是由加工中心配送到门店，而二次配送是由面积较大的传奇市集店作为中心仓配送至门店，从而提升生鲜商品流通的综合效率。
一般而言，生鲜传奇市集店可以辐射周边10家标准店和小鲜店。每天下午，根据系统提供的商品库存情况和补货信息，向周边的门店进行二次配送，二次配送的商品主要是销售波动较大的商品，占比约为全部商品的20%。
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