01 餐饮“熄火” 产业链企业命运各异
“北京二次疫情爆发后，公司业务遭遇毁灭性打击，差不多只剩下了30%，每个月营收从200万元直线下滑至60万元。”
北京大兴区的一位餐饮供应链企业创始人王杰（化名）向铅笔道感慨，今年的餐饮行业实在是太难了，像他这样为餐饮企业服务的上游企业也不好过。
而此前，受新冠疫情影响，公司70%的业务陷入停摆，好不容易熬到5月底，公司业务恢复了50%。6月这波疫情的爆发，又因为大兴、丰台多地处在高风险地区，所以让他的企业境遇更加风雨飘摇。
更糟糕的是，他公司的新品研发都是以客户的需求为导向，合作的200家餐饮门店不营业，就没有定制新菜单的规划，他也无法调整相应产品。
针对那些原本To B的产品，他甚至打算尝试更改规格，在C端市场上销售。
另外一位特色食材供应链创业者袁木（化名）也透露，他主要供给的是近千家线下餐饮门店，目前公司营收下降了2/3左右。
但令他庆幸的是，他们的产品属于包装类的净菜，产品保质期相对较长。
与此同时，随着疫情的好转，他还保持着一定的出货量。这是因为他的合作方以连锁餐饮门店为主，抗风险能力较强。
这些为餐饮企业直接提供食材的供应链公司在疫情中备受打击，但是一些外卖代运营公司虽也有损失，但却幸运很多。
因为很多餐饮商家线下发展受阻，线上需求的开始猛增，让这类企业实现了阶段性的增长。代运营公司“WA”就是其中之一，6月份，公司营收逆势增长20%。
类似的增长故事，同时发生在外卖代运营公司“食亨”创始人张伟身上。
疫情发生前，食亨已经在服务超过1400个餐饮及新零售品牌的数万家门店，但4、5月份，其中受疫情影响倒闭的品牌有20多家，且都是规模较小的单店商家。
“疫情后的2个月，大家都在强撑着，一旦时间线拉长，现金流也会出现问题。”
此时，那些熬过最困难时期的企业，会更加意识到外卖的重要性，对其需求变强烈。6月，食亨新客户较上月的增速达到10%以上。
02 打法：赋能用户和拓展渠道
1.转型，是创业者想到的一种自救方式
疫情发生后，为了清库存、拓营收，王杰从后端供应链赛道直接杀入前端社区团购，提供牛排、水果等家庭刚需食品。
最近天眼查公布了各大快餐品牌的供应商，引得网友热议，也算是变相帮助供应商们清库存了
为了更好地销售产品，王杰还尝试使用有赞，研究拼团、分销等玩法。其实他第一次接触有赞是在2019年年中，当时对其并不感冒。
没想到的是，做了近3个月后，王杰发现，一分钱没赚到，公司反倒亏了近30万元。
“利润无法弥补运营费用，2B团队营业与2C业务仍有基因差异，就没再坚持了。”
事后，王杰反思，产品同质化是问题所在，全民都在做微商，他的产品没有竞争力。如今，他正在重仓品牌建设，想从一名经销商转型为一名品牌商。
“我们会设计出自己的品牌，并与其他餐饮品牌联名，将店内产品变成工业化产品，这个是我们被动之下做的一个改变。”
直接转型自救的方式很难走通，因此，大多数餐饮产业链企业还是选择为开拓渠道，或是赋能商家。
“通过匹配不同群的属性，组合不同群的选品，将其链接，提升群的活跃性和销量。”
WA创始人李超举例，对于常吃A品牌的人而言，他们偶尔也会想品尝B品牌的美味，将A、B两个品牌的群联合在一起，既能提升两家品牌的用户消费频次，也能提升用户基数，且两者之间互不冲突。私域流量带来的订单增量，能够达到50%~100%。
他对铅笔道表示，“如果只提供开店装修、门店美化、竞价排名、采买这类的业务，我估计我们在疫情中的存活率仅剩10%，因为疫情期间新店开店率特别低，但我们公司早已开始了多元化业务。”
WA的业务线主要有3条，SaaS系统、服务以及私域流量。
他透露，这3条业务线同时存在已有一年多了，疫情只是让这三条线的营收的增长各有变化而已，但这三条线底层架构是不会变的。
其中，SaaS系统没有太大变化，但是服务业务下跌18%，私域流量成为核心力量贡献者。
“因为这个时候对商家而言，服务已经变得不重要，关键是整合流量渠道，为其导入新的订单 ，这也是我们第3条业务线增长这么快的主要原因。”
2.打通线上、线下渠道成为大家共同的选择
“我们只有更好地帮助餐饮商家，才能更好地存活下去 。”张伟表示，餐饮上下游产业链上的企业早已被紧紧捆绑在一起，大家荣辱与共。
共2页 [1] [2] 下一页
关注公号：redshcom 关注更多: 餐饮
